www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库房地产企业绩效管理与激励黄博文目www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库绩效管理研究录激励管理研究一、绩效管理常见10大错误批判及原因一、贵公司激励观念现场调查及分析分析二、贵公司激励需求现场调查及分析二、我们需要什么样的绩效管理体系三、贵公司管理者激励能力调查及分析1、绩效管理的意义四、贵公司激励效果现场调查及分析2、绩效管理的战略定位五、激励指数理论介绍3、绩效管理体系工具六、机会激励策略及工具4、高绩效员工、公司的特征分析七、无形价值激励策略及工具三、战略性绩效管理八、有形价值激励策略及工具1、平衡记分卡介绍1、薪酬福利体系的建立2、平衡记分卡存在的问题及改进建议（1）薪酬福利原则及战略四、绩效管理循环中的常见问题剖析（2）薪酬福利水平确定1、目标制定过程中常见问题及应对策略（3）薪酬福利结构确定2、计划制定过程中常见问题及应对策略（4）薪酬福利的动态调整3、沟通过程中常见问题及应对策略2、中、高层的长期激励体系的建立4、绩效评估过程中常见问题及应对策略（1）股票、期权等权益性激励5、考评结果运用策略（2）项目制激励五、绩效管理优化思路、重点及难点（3）现金、实物等非权益性激励六、房地产企业绩效管理案例介绍九、房地产企业激励体系案例介绍www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库绩效管理研讨绩效管理常见缺陷及问题www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库一、绩效管理常见10大问题批判1.绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划与经营目标脱节且不严谨2.绩效管理与HR管理其他模块脱节3.绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关4.个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调5.绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标6.基于主观判断或日常工作计划来评分，跨部门的综合指标无人承担，无人对经营结果承担责任，经营压力无法向下传递7.绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段8.绩效管理等同于绩效考核9.绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关10.管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析什么样的绩效管理1.体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度）体系是“好的”？2.执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）行业、企业、员工3.人的原因（立场、观念、技能、习惯）www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义对企业的意义对员工的意义（上、下级）1.企业战略落地的载体1.明确企业对自身的期望2.构建和强化企业文化的工具2.清楚地了解如何提高实现目3.企业价值分配的基础标所需的能力4.提升管理水平的有效手段3.获得绩效辅导与反馈的机会?提高各级管理者的管理水平4.取得合理回报和发展提高的?暴露企业存在的问题机会www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位及本质企业战略规划配价值任任务务创造跨跨年度滚年度滚动经营规划动经营规划组织管控（架构、权责）制度流程（工作标准、要点）组织管控（架构、权责）制度流程（工作标准、要点）团队团队、分、分年度年度业务和管理工作计划业务和管理工作计划如何做如何做工工与协与协作作绩效管理绩效管理评评判判价值评价薪酬、长期激励机制薪酬、长期激励机制持持续续的的动动因因价值分哪个部门承人力人力资源资源担绩效管理的问题问题的系的系统统性性决决定了定了变变革的系革的系统统性，切忌性，切忌头头痛痛医头医头脚痛脚痛医医脚！脚！牵头职责？组绩绩效管理的本效管理的本质质是是PDCAPDCA织、个体分开www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库我们需要什么样的绩效管理体系—HR功能定位基础环节组织管理/职位管理HR规划基础能力评价任职资格资能化格力等提产生绩文战略产生绩级升效的潜管理效的行确课质依据为依据定程绩效管理薪酬基于绩效培训/生涯开发发放薪酬薪酬激励改进的培的依据激励环节训需求www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系典型的绩效管理体系主要由五个环节构成?明确公司年度经营目标绩效管理推?找出目标实现的关键驱?制定衡量标准动因素，并有效分解到?起草业绩合同动部门与其部门，形成一套考核指?审批并签订关键标体系制定绩效岗位的业绩合同他部门在各?指标确定指标结构及权重签定业绩合同环节中的角色差别？?适当的宣布形式绩效管理的螺考核结果旋上升循环?绩效考评结果运应用用，如加薪、晋级等绩效辅导/?合理的反馈监控绩效考评?进行相关绩效辅导，提高绩效水平?定时召开经营检讨会?采集考核数据对绩效目标完成情况进行监控，并及时提?业绩评估出改进意见?能力评估?计算考核得分www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库我们需要什么样的绩效管理体系—绩效管理体系的基础和前提绩效管理体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理、项目计划与预算3、规范管控、组织管理4、整合业务流程，制订权责制5、成本管理体系6、信息系统www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库我们需要什么样的绩效管理体系—绩效管理工具分析基于职责举例80--90基于计划举例90基于KPI举例90--00基于BSC举例00混合举例00均衡记分卡（BSC）www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示财务绩效的主要驱动因素我们如何对股东负责?次要影响愿景客户使命内部流程我们的客户如何看待我们？价值观我们必须在哪些方面做到优秀?学习和发展我们如何不断改进？www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库均衡记分卡设计维度维度经营绩效驱动力经营结果财务发展回报我们如何创造价值？客户价值我们的客户期望得形象到什么产品和服务成本质量时间功能关系？他们重视什么？价值链：绩效发展路径内部流程提供产品为了满足客户需求开发新产品构建品牌销售维护关系，我们必须擅长什与服务么流程？学习和发展能力发展为了实现我们的目标，技能和胜任能力技术和数据库知识资产、最佳方案环境、氛围、文化我们必须如何学习、创人才+系统+系统+政策和程序新和发展？www.fdc01.com房地产智库平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）1.改进建议，见下图目标测评第一位的显性/指标目标测评客户维度目标测评部门这一阶段主要工作标准流程优化做什么财务？维度流程协作管理改善难点、重点、弱工作管理点绩效管理维度部门职能贡献维度公司保证和保持绩效客户维度愿景和使命必须做好哪些战略和目标内要部管理做什么维度？方面的工作？创新学习维度要员工提升那些学习提升能力维度以迎接挑战？目标测评技能提高学习培训业务创新www.fdc01.com房地产智库平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例客户维度T集团，正处国际?构建国际化人力资源管理体系化过程中?加快关键岗位梯队建设?降低财务关键岗维度位的流失率，提高员工满意度职能贡献维度绩效管理维度?分析盘点集团人才结构将人力资源公司系统建立成协同、高?建立关键岗位梯队建设工作流程?及时、低成本的招入国际客户维度化效、专业、无战略和目标边界的学习型组织内部管理维度?建设人力资源管理信息系统战略所需人才，成为集团战略实施重要支撑点?建立有效的关键岗位梯队培，成为业务部门及广大员工良好?梳理现有制度、规定，检讨、修订养体制的、可信赖的合作伙伴。　检查执行情况，完善基础管理工?构建国际化职级和激励体系作?构建集团的国际化培训体系创新学习维度员工学习提升维度?集团人力资源体系人员配置和盘点?人力资源干部素质模型的建立?制订人力资源职业成长计划?集团总部人力资源自身队伍建设www.fdc01.com房地产智库平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）—以HR部门为例将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略战略愿景实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。客户维度构建国际化人力资加快关键岗位降低关键岗位的流失率，源管理体系梯队建设提高员工满意度建立有效的关键岗位构建国际化职级和梯队培养体制激励体系职能贡献维度构建集团的国际化分析盘点集团及时、低成本的招入培训体系人才结构国际化战略所需人才建设人力资源梳理现有制度、规建立关键岗位完善人力资源的绩效管理维度管理信息系统定，检讨、修订、检基础管理工作梯队建设工作流程查执行情况人力资源干部素质模型的建立创新学习维度制订人力资源职业集团人力资源体系集团总部人力资源?发展他人成长计划人员配置和盘点自身队伍建设?全面理解业务?传达沟通战略www.fdc01.com房地产智库绩效管理循环中的问题---目标制订环节1.制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？2.集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？3.如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？4.目标博弈www.fdc01.com房地产智库绩效管理循