集团管控模式与组织构架设计集团组织构架与管控模式报告目录a.集团总部及下属公司的定位b.核心业务管控模式c.非核心业务管控模式d.组织结构设计e.部门职责f.定岗定编g.关键管理流程保密文件、版权所有第2页集团组织构架与管控模式报告我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整?价值?第三阶段：伺机拓展新兴业务，做实控股集团公司，考虑上市融资?第二阶段：加强地产核心竞争力，考虑进入房地产相关行业，如物业管?第一阶段：理产业，加强装饰业务的投入在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目?时间2006年底以前2007－2008年2008年以后操作控制型＋操作控制型＋战略控制型战略控制型操作控制型操作控制型战略控制型战略控制型＋＋财务控制财务控制管控模式型型注重主业的启动效率及注重主业的启动效率及注重战略协同、业务组注重战略协同、业务组强调集团投资及财务强调集团投资及财务战略目的经营效果，需要集团在经营效果，需要集团在合及资源的有效整合合及资源的有效整合控制能力控制能力操作层面直接参与操作层面直接参与保密文件、版权所有第3页集团组织构架与管控模式报告三种管理模式的特点分析财务管理型战略管理型操作管理型分权集权?以财务指标进行管理和考核，?以战略规划进行管理和考核，?通过总部业务管理部门对下属企业公司与下属分总部无业务管理部门总部一般无具体业务管理部门的日常经营运作进行管理公司的关系?投资回报?公司组合的协调发展?各分公司经营行为的统一与优化发展目标?通过投资业务组合的结构优化?投资业务的战略优化和协调?公司整体协调成长追求公司价值最大化?战略协同效应的培育?对行业成功因素的集中控制与管理?财务控制?财务控制?财务控制战略??管理手段?法律战略规划与控制营销/销售?企业并购?人力资源?网络/技术?新业务开发?人力资源应用方式?多种不相关产业的投资运作?相关型或单一产业领域内的?单一产业领域内的运作，但有地域发展局限性保密文件、版权所有第4页集团组织构架与管控模式报告根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心战略管理中心战略管理中心资本运营中心资本运营中心财务监控中心财务监控中心资源管理中心资源管理中心经营协调中心经营协调中心核心职能：核心职能：核心职能：核心职能：核心职能：?子公司经营业务协调?重大投资管理?资金计划管理?集?集团战略规划高层人力资源?关联交易价格协集?债权、股权融资?预算控制?集团战略实施开发与管理调管理?财务分析?团团过程监控IT管理与服务?关联交易纠纷仲?融资担保管理?经营目标考核??集团战略实施核心技术管理裁定定结果评价与战?审计监察?企业文化建设位略目标调整?集团品牌管理位?公共关系管理第一阶段第二阶段第三阶段保密文件、版权所有第5页集团组织构架与管控模式报告aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下特点优点缺点???协调性较差，部门工作内部按照项目开发流程，企业一般组织结构扁平，结构简设置开发、工程、配套、销售和单，上下联系简捷，部门工容单一，不利于培养全面门型、复合型的经营管理人才制物业等部门，各部门各司其职，作内容单一分段实施，形成完整的业务链?组织机构俱全，因而管理公?项目公司属独立法人，多从事?项目管理班子相对稳定、成本较高；项目公司独立性司单一项目的运作(通常是规模或目标责任比较明确，因而从强，投资方控制相对不易制影响相对较大的项目)。进度、质量等方面看，管理效率较高?事企业根据项目开发情况，设立?责任、权力和利益三者同?各事业部考虑问题多从本业若干个事业部。事业部拥有独立步到位，有利于调动员工的项目出发，容易忽视企业的部运作项目的权力，从策划定位直主观能动性，激发其创造力整体利益，项目与项目、项制至销售均可自主进行，也可对外目与部门之间要协调的事务委托。较多专?房地产开发企业在完成项目的?项目管理责任的界定十分?在国内目前状况，专业管业前期开发和策划定位、建筑设计理公司在数量和质量上看，管清楚，利于项目管理水平、理工作以后，即可以合同形式，委管理效率和经济效益的提高一时还不能适应市场的需求公托专业管理公司承担自开始营造司至交钥匙的一切事宜。保密文件、版权所有第6页集团组织构架与管控模式报告目录a.集团总部及下属公司的定位b.核心业务管控模式c.非核心业务管控模式d.组织结构设计e.部门职责f.定岗定编g.关键管理流程保密文件、版权所有第7页集团组织构架与管控模式报告项目直营化管理形式的利弊分析优点缺点?组织结构扁平，结构简单，上?部门工作内容单一，不利于培下联系简捷，有利于集中优势养全面型复合型的经营管理人才资源支持主业的发展?投资风险规避的灵活性降低?有利于核心竞争能力的培养，?各项目部考虑问题多从本项目搭建未来业务发展的平台出发，容易忽视企业的整体利?有利于集团对项目部或项目公益，项目与项目、项目与部门之司的控制间要协调的事务较多保密文件、版权所有第8页集团组织构架与管控模式报告企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲中国国有企业中出现的多是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占级法人、多级投资中心不有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外仅是一个利益驱动下自发部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。的过程，同时也表明对现代企业制度认识的误区。这在某种程度上反映了一种盲目崇尚市场控制的理中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级念。看不到组织资源、组法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。织功能的存在；脱离当前更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种中国实际市场资源的状况格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权，过份依赖市场控制；为威和能力。了实现市场控制付出了过高的组织控制的代价；这可能导致一种最坏的结果，即组织资源破坏产生的从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上却组织控制失效和市场资源是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、不发育产生的市场控制失融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个灵。专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心，仅仅是一个利润中心或成本中心。保密文件、版权所有第9页集团组织构架与管控模式报告策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。因此aa应该重点关注这些环节项目策划对整个房地产价值链的增值贡献最大，但所占成本较小关联远辰应重点关注的环节销售单位客户策划－前期土地的获取－市场调研资金－项目评估关联关联－项目规划策划资金－融资资金－财务管理关联度管理施工、监理、设计单位－对设计单位的关联管理设备供应商等－对设备供应商的管理管理－对施工单位的关联管理关联－对监理单位的关联管理－对销售单位的关联管理－对购房者的关联管理房地产行业关键成功因素及因素间的相关联系保密文件、版权所有第10页集团组织构架与管控模式报告aa应防止过早集团化。避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化化、成本透明化资金总部实体化行规模策划组织扁平化业趋品牌关联度项目直营化势远辰现状成本透明化保密文件、版权所有第11页集团组织构架与管控模式报告管理模式“四化”的内涵本部实体化组织扁平化项目直营化成本透明化???对房地产业务流程中?减少集团总部与项目本地项目实行项目部加强对策划、规划设价值贡献最大的环节和基层的管理层级制，外地项目实行子公计、工程管理等环节的风险大的环节由总部直司制，由子公司负责当监控?撤并不必要的项目子接运作地项目实施管理?公司组建项目部针对成本发生的关键??总部应着重培育项目本部直管成为人力资点，健全完善控制管理?前期联络、项目策划前期联络能力、营销策源的练兵基地制度提升为总部职能部门，划能力、资金运作能力??缩短沟通渠道项目前期策划和对外加强总部审计法务部?加强总部的人力资源联络工作，由总部直接门的职能和职权，除加开发力度，完善人才的负责强财务审计监督外，积选用、培养和激励机制极开展项目全过程审计，以及主要负责人任职审计保密文件、版权所有第12页集团组织构架与管控模式报告非核心业务管控模式选择模型12345性关该业务的重要度相低的总部管控能力务业高下属业务单元经营能力业务的关联性全资装饰业务的数量股权控结股其他构?确定总部与业务单元参的定位股?采取何种组织结构培育期成长期成熟期衰退期?明确集权与分权业务发展周期业务的相关性低及重要程度不高决定了可以采取分权的组织结构保密文件、版权所有第13页集团组织构架与管控模式报告目录a.集团总部及下属公司的定位b.核心业务管控模式c.非核心业务管控模式d.组织结构设计e.部门职责f.定岗定编g.关键管理流程保密文件、版权所有第14页集团组织构架与管控模式报告三.非核心业务管控模式影响业务单元管控模式选择的因素对子公司的基本控制手段不同性质子公司的控制方式不同时期的控制重点现阶段集团与下属企业的责权划分保密文件、版权所有第15页集团组织构架与管控模式报告各类因素对集权分权的影响集权分权业务所处地域本地外埠业务发展周期成熟前成熟后该业务的重要度重要一般总部管控能力强弱业务单元经营能力弱强业务的关联性强弱业务的数