沈阳华润中心项目项目管理策划书2012年1月12华润置地(沈阳）有限公司1项目管理策划书目录第一章、总则第七章、施工总平面策划第二章、项目概况第八章、工程重点及难点分析第三章、项目组织架构第九章、工程施工进度策划第四章、分判采购方案策划第十章、工程质量策划第五章、成本管理策划第十一章、主要承包商的管理第六章、设计管理策划第十二章、开业前的物业准备2第一章、总则1、编制思路2、项目目标3第一章、总则1、编制总体思路根据沈阳华润中心项目的具体特点，结合沈阳公司及沈阳市场的实际情况，从项目分期、设计管理、外部协调、招标与采购、工程重点与难点分析、施工总平面布置、工程进度、工程质量、主要承包商管理、市场招商配合、开业前的物业准备等方面加以分析、策划，以指导项目实施过程中各个阶段的工作。4第一章、总则2、项目目标工期：2010年底万象城竣工，2011年6月写字楼竣工。质量：确保省结构优质工程、辽宁省建设工程世纪杯，争创鲁班奖。以高品质的室内装修和外立面效果给顾客以良好的购物体验成本：同类项目系统成本较低。团队：将华润中心项目做为工程管理人才的储备库，培养出一批综合体项目工程管理的专业人才。5第二章、项目概况1、项目四至2、规划指标3、规划总平面图4、分期计划6第二章、项目概况1、项目四至华润中心项目位于金廊南端，东至青年大街、西至彩塔街、南至辽宁省展览馆、北至文艺路，整个项目用地为矩形，南北长约375米，东西长约235米，其中场地东北角为约7000平米的市政绿地。7青年大街用地红线市政绿地8第二章、项目概况2、规划指标华润中心项目总建筑面积约58万平方米，其中地上约42万平方米，地下建筑面积约16万平方米。（单位：平方米）总体一期二期三期四期用地性质混合用地万象城、写字楼酒店住宅住宅（或公寓）总建筑面积587,847310,08684,196140,50053,065地上建筑面积428,346216,09362,921110,50038,832地下建筑面积159,50193,99321,27530,00014,2339第二章、项目概况3、建筑规划总平面图三期四期二期一期（万象城、写字楼）10第二章、项目概况效果图11效果图12效果图13第二章、项目概况4、分期计划本项目计划分为四期开发，其中一期为万象城、写字楼，二期为酒店，三期为住宅，四期为住宅（或公寓）。万象城、写字楼2007.9酒店2009.3住宅2009.11住宅（或公寓）待定14第三章、项目组织架构1、组织架构图2、部门岗位情况3、各部门间工作协调4、项目团队人员分工5、项目部信息管理15第三章、项目组织架构1、组织架构图项目经理项目副经理责土暖电市景精专计档建成开市物任建通气政观装项划案筑本发场业工主主主主主修工工文结主报主主程管管管管管主程程员构管建管管师////管师师设/主工工工工/兼计工管程程程程工职主程/师师师师程管师专师员16第三章、项目组织架构2、部门岗位情况部门岗位情况：岗位设置经理　　　　　　　　1人副经理1人助理经理1人土建主管/工程师5人水暖主管/工程师3人电气主管/工程师3人市政主管1人景观主管/工程师（设计）0人精装修主管/工程师（设计）1人计划工程师1人（兼职）档案文员1人专业部门派出人员（矩阵管理）建筑（景观、精装修）设计主管3人结构设计主管1人成本主管/工程师2人报建主管/专员1人市场主管1人物业主管1人部门人数18人17第三章、项目组织架构3、各部门间工作协调?公司领导兼任项目经理，负责整个项目大团队的综合协调、管理。?项目大团队包括：项目部人员、成本主管、设计主管、物业主管、市场主管、开发主管。?项目大团队人员采用矩阵式管理，项目部有考核权。?项目大团队主要人员常驻现场。?项目部负责制定、执行、调整项目总体进度计划，并通过月度计划会、项目周例会、不定期专题会等解决项目计划推进及日常问题的协调。18第三章、项目组织架构4、项目团队人员分工根据综合体项目体量大、承包商众多的特点，按照项目分判方案并结合开发进度，确定项目团队人员的分工，对每个分项工程的不同阶段都有对应的责任人。附表：项目团队人员分工表按标段划分的分工表注：此分表工会根据工作需要定期调整19第三章、项目组织架构5、项目部信息管理?对外发文?请示?对外收文?会议纪要?对内发文?文件转发?对内收文?设计变更?固定性文件?工程变更?至项目部流转文件?市政变更?不需项目部存档的文件?图纸流转流程?以公司名义对外发文项目部内部文件流转流程20第四章、分判采购方案策划1、分判思路2、建筑市场分析3、工程管理模式分析4、合同框架5、总承包管理能力分析6、总承包商管理过程中出现的问题7、机电总承包管理模式分析21第四章、分判采购方案策划1、分判思路?充分分析建筑市场现状资源。?参考深圳华润中心一期、二期及杭州万象城的分判模式。?结合沈阳项目的具体情况。制定沈阳华润中心项目的分判模式。22第四章、分判采购方案策划2、建筑市场分析－沈阳市场沈阳当地建筑市场整体水平较落后，整体可以分成三个梯队：?以中建系统各局、上海建工等大型国有企业代表的第一梯队；主要承接沈阳的高层、超高层住宅、公建项目，有较强的总包照管能力。?以大连金广、江苏中兴等大连、江浙民营企业为代表的第二梯队；主要承接高高层、超高层住宅及小型公建项目的结构、二次结构及简单的机电安装工程，具备简单专业分包工程（如门窗安装）的照管能力。?以金帝二建、辽国建等本地承包商为代表的第三梯队；主要承接本地的中低端住宅项目，只能承担结构和二次结构工程，没有照管能力。未接触过利比及威宁谢等境外咨询顾问公司及其带来的合同体系。23第四章、分判采购方案策划2、建筑市场分析－沈阳市场专业分包资源：除幕墙资源较强外，其它如地基基础、钢结构、预应力、机电、电梯、防水、智能化、装饰装修等本地均无符合要求的分包资源：本地的完全垄断资源：燃气、电力、电信、热力、给水、排水本地的半垄断资源：消防242，建筑市场分析?考虑到沈阳市场上总承包单位资源的限制，同时结合本工程实际情况，最终选择有丰富公建项目、总承包管理经验、信誉度高、资金实力良好及有较强风险抵抗能力的国有大型企业（即：第一梯队资源）施工本工程，挑选的范围放宽到了整个国内市场。?根据现状市场分析，即使是第一梯队的承包商资源，也缺乏真正的总承包的能力和动力，仅仅是较强的土建技术能力加一定的照管能力，在机电工程、精装修工程的技术和管理上，仍有一定的差距。25第四章、分判采购方案策划3、工程管理模式分析合同模式对比：管理模式土建总包+专业分包总承包合同关系业主与各承包方均有合同关系业主仅与总包有合同关系，与其他分包只有付款关系工地管理不利于工地现场统一管理完全统一工地现场管理协调配合业主承担各承包单位之间的协总包承担全部协调配合责任调配合责任分包控制及沟通直接控制各承包商，减少沟通沟通层次增加层次工期各承包商只负责自身施工部分总承包直接对整个工期负责工期，总体工期控制由业主负责26第四章、分判采购方案策划3、工程管理模式分析合同模式比选结果：最终确定本工程的工程管理模式为总承包管理，总承包一方面对自身承建的工程负责，另一方面对发包方指定分包工程进行照管，合约模式为发包方、总包、分包签订三方合约。市政配套工程由发包方与分包直接签订施工合同，但总承包仍然有协调、照管的职责。同时考虑到总承包商的实际能力，我们依托华润建筑的资源优势，引入机电总包，对所有的机电工程、市政工程进行管理，以弥补总包的能力不足。272009-3-7中国沈阳市华润中心项目第四章、分判采一期合同架构一览购方案策划华润（沈阳）地产有限公司4、合同框架总承包（包括主体钢筋混凝土结构、地下室机电预留预业主采购设备及材前期独立分包工程埋、混凝土结构中钢结构、地下室防水工程、预应力结公共事业单位构、二次初装修（抹灰、砌筑、二次结构）等）；。料（业主独立供货围墙广告牌工程（已定标）指土石方工程（已定标）机电承包商（强电、给排水、空空调冷冻机组供应（包括空调机房的自控）地铁主体结构工程定调及采暖）分基坑之护及降水工程（已定标）市政道路拓宽工程临设工程（局部）包空调冷冻、冷却水泵、生活水泵供应抗浮桩工程防火卷帘供应及安装工程燃气工程指预应力工程定电梯、自动扶梯安装工程冷却塔供应电力接驳工程幕墙工程分换热站工程电讯工程包电梯、自动扶梯供应屋面钢结构工程消防系统工程室外热力工程金属屋面设计、供应及安装工程发电机安装工程变风量箱供应精装修工程变配电工程锅炉供应标识分包工程泛光照明供应及安装工程园林景观工程智能化（弱电）工程散热器供应（写字楼）溜冰场设备系统工程高低压配电柜供应溜冰场音响系统工程擦窗机供应及安装工程变压器供应虹吸系统设计供应及安装工程发电机供应遮阳卷帘工程室外给排水工程精装修洁具供应28第四章、分判采购方案策划5、总承包管理能力分析对总包的资质预审：?总承包单位自身是否具有其他专业分包工程资质；?总承包单位服务建议书的提交，是评判其能力的重要依据；?总承包商对本项目的理解程度；?总承包单位的周转材料、施工机械储备及使用情况的摸底；?总承包单位应有良好的业界口碑；?取得投标单位所属总部或所属局的支持，必要时需出具具体支持承诺；?强调项目经理与执行经理的区别。29第四章、分判采购方案策划6、总承包商管理过程中出现的问题实际运作过程中出现的问题：?总承包单位对与指定分包单位及业主签订三方协议不积极或拒绝签订?质疑业主选定的指定分包单位的专业施工能力；?总承包单位未参与业主指定分包单位的招标，且付款由发包方直接支付予各指定分包单位，总承包单位认为合同中应明确并补充总包单位对其管理的权利；?应对措施：