在快速城镇化、土地资源稀缺、政策限制、人口膨胀等多种因素的综合作用下，综合体已成为中国房地产发展的重点之一。其中，商业物业由于市场价值大、开发更灵活、生活参与度高、与人的交流互动性强等原因备受关注，商业同时也是选址、开发设计、招商运营等环节最难攻克的一种物业。正因如此，商业综合体开发成为难中之难。本书是世联二十周年之际新出版的一本专门探讨如何定位、如何面对中国城市独有的“综合体热”、如何面向未来城市发展和如何解决“综合体综合症”的实践总结，是世联“国际视野，在地实践”的一本接地气的专业总结。世联认为：综合体的解决之道绝不简单，用一句话说就是：须策、招、售、营一体化。世联地产顾问丛书编辑委员会陈劲松周晓华梁兴安林蔚宋春生冯刚许谦主要编撰人员刘利华杨燕刘敏陈应庚贾黎莉刘庆羽编审朱昊陶黎设计卡邦传媒2013年4月第1版170mm×242mm·10.5印张业务联系电话：华南区域：0755-22162311华东区域：021-51080281华北区域：010-85678047 西南区域：023-89038576深圳世联地产顾问股份有限公司http://www.worldunion.com.cnhttp://e.weibo.com/worldunion1993序如何定义城市生活：综合体+全球人口数量正在从五十亿迈向七十亿，而且增长速度正在加快，未来这七十亿人口的70%将生活在城市，也就是说相当于目前的全球人口将全部生活在城市中。那么，城市将会是什么样子？如果对这个问题还没有一个绝对的答案，只能说，人类到目前为止，没能做好足够的准备来为自己繁衍的后代负责。可以想象的是，在未来“又干、又热、又挤、又雾霾”的地球上，城市几乎是唯一的解决方案，而这个唯一解，又是一个解多元多次方程式的过程，变量甚多，复杂无比。迄今为止，所有的城市解决方案、模式都是求解当下的问题，故几乎所有“成功范例”都是过去人类成功解决当时当地问题的模式，而非解决现在的全球模式，更不是未来的。比如美国Outlets（中文称“奥特莱斯”）模式，就被当作成功的范例引进，这个模式在美国之所以成功，因其基本形态适合：a.目的地购物；b.驾车；c.过季折扣品牌；d.一站式集合。如果硬是将其作为一个人造小镇的中心，尤其是模仿其占地和停车的模式，显然不适合中国：占地太大，密度太低，不适合小镇日常业态。再以独立的大型“ShoppingMall”为例，产生于北美的一站式大型购物中心正在中国各城市兴起，这种集中购物仍然是满足北美“低密度城市”市民开车购物的需求。在香港，大型购物中心和折扣店很少有独立存在的，它们往往与交通枢纽、大型写字楼和住宅区混合在一起，这才是“紧凑型都市”的标准形态。中国正在疾步迈向超大城市化、城市群化和城镇化。在城市不断变化的过程中，人们的生活也在变化着。应该看到，如果将人的生活分解为“居住”、“交通”、“吃饭”、“工作”、“休闲”、“购物”、“交流”，那么变化最不明显的是“居住”，也就是说“住宅”的相应功能变化最小，而其他相应功能变化最大。或者说，城市的“非住宅”功能正处于飞速的变化之中。之所以如此，因为城市生活总是在不断被重新定义的过程中：捷运系统改变着节点之间的联系方式，互联网电商又在重新刷新商场的界面。城市商业综合体，正是还没有定型的城市生活形态的综合体，也是人类解决未来生活问题的主要提案。麻烦在于，一个大型的综合体，一旦建成，便产生了空间的固定性和产权的经营依赖性。这必须要以“如临深渊，如履薄冰”的心态来处理；必须要面向变化中的未来功能转换来安排足够的弹性；必须要做好现金流的平衡，毕竟，城市商业综合体太花钱了。本书是世联二十周年之际新出版的一本专门探讨如何定位、如何面对中国城市独有的“综合体热”、如何面向未来城市发展和如何解决“综合体综合症”的实践总结，是世联“国际视野，在地实践”的一本接地气的专业总结。世联认为：综合体的解决之道绝不是简单之道，而是需要综合解决之道，用一句话说就是：策、招、售、营一体化的解决之道。我愿用综合体+来表现这个令人鼓舞的提案，意思是专业探讨永远不应止步。世联地产董事长陈劲松2013年4月序如何定义城市生活：综合体+第一篇：大咖面对面：解密中国式商业综合体2第1章应运而生的四个理由 31.1让“生人社会”变成可能31.2旧城改造和新区中心建设的助燃器31.3主导产业发展的催生物41.4消费需求升级的载体5第2章让企业心痛的“矛盾综合体”62.1“短投长回”的忐忑72.2做“开发商”还是“运营商”72.3交织的开发冲动制造了泡沫72.4捡了芝麻丢了西瓜82.5要么是“天使”，要么是“魔鬼”9第3章小城照样唱大戏103.1为什么能唱？——三个先天优势113.2怎么唱？——“拿来主义”行不通13第4章只“卖”不“管”的四宗罪154.1租金导致的“缺”与“乱” 154.2返租是权益之计吗？——No！154.3“管”才是价值链顶端的肥肉164.4不是不能“卖”，而是怎么“卖”18第5章下一站，公共化下的“城中城”195.1商业综合体就是浓缩的小社会205.2文艺范是国际主流22第6章借REITs走上金融T台236.1领汇和越秀的发展路径256.2越秀模式为什么更具代表性26第7章通往成功之路的三重门277.1决策在前端277.2策、招、售、营一体化277.3寻求第三方智囊和桥梁第二篇：游戏规则谁说了算？32第8章运营导向模式：“高富帅”的游戏 328.1“高富帅”配“白富美”8.1.1三个“白富美”样板8.1.2天生就是“高富帅”的游戏428.2放长线，钓大鱼8.2.1商业物业“永远都是恒隆的孩子”8.2.2不断滚动的资产雪球8.2.3规模化大戏：品牌复制8.2.4“大鱼”孵“小鱼”式品牌裂变548.3不是不卖，时候未到8.3.1割铺出售，意在控股8.3.2出售只为华丽转身8.3.3套现，赢得融资大满贯60第9章开发导向模式：昙花一现的凄美 609.1综合体之殇——现金为王背后的故事9.1.1冰与火的转变始料未及9.1.2一路相隔两重天9.1.3地段之外，还有其他？719.2烫手山芋——在错误的时间、地点做错误的决断9.2.1三四线城市频频报盘9.2.2商业综合体，几多欢喜几多愁9.2.3决定市场表现力的三个重点829.3实现多赢的5个必杀技9.3.1必杀技一：严把取地关——可行性分析有必要9.3.2必杀技二：博弈政府，寻找擦边球9.3.3必杀技三：开发模式要量身定制9.3.4必杀技四：有选择性的持有和出售9.3.5必杀技五：招商销售双响炮——商业操作一体化94第10章开发兼运营导向模式：天作之合，天生一对9410.1经典重现：万达模式COPY全国10.1.1灰姑娘的蜕变：四代产品线10.1.2两个订单式地产的典范10.1.3万科探索综合体开发10510.2最佳拍档：购物中心+步行街+其他10.2.1最佳拍档一定能实现吗？10.2.2实现“最佳拍档”的两个经典案例10910.3卖掉的购物中心还能活吗？10.3.1失败案例：罪魁祸首不是“卖”10.3.2成功案例：销售带来的双赢10.3.3购物中心到底怎么卖？10.3.4招商先行，后续销售第三篇：活用中国式游戏规则122第11章资本为王，生财有道12311.1凯德商用：“REITs+私募”玩转资本市场11.1.1市场化资本的“双头蛇”11.1.2一次无限接近REITs的探索13211.2华润置地：“长短结合”，商业价值最大化11.2.1“富爸爸”与“好儿子”11.2.2赚了眼球，“赔”了买卖14111.3万达：现金流滚动资产11.3.1万达集团：现金流的“不夜城”11.3.2可复制的辉煌：宝龙——万达模仿者153第12章赢在起跑线15312.18项指标，精准拿地15412.2龙头企业的全国布局策略12.2.1万达：二线为主，力拓三四线城市12.2.2华润：主攻二线省会城市和区域经济中心12.2.2凯德置地：聚焦一线和经济发达的二线城市15712.3城市进入策略——看碟下菜12.3.1二线城市的进入策略12.3.2三线城市的进入策略12.3.3四线城市的进入策略第1章应运而生的四个理由16112.4大咖取地“巧”选址12.4.1华润取地策略——华润中心系列12.4.2凯德取地策略——来福士广场系列12.4.3万达取地策略——万达广场系列164第13章磨刀上阵——产品策略精细化16413.1产品线是市场化的东西13.1.1三类城市综合体业态组合量化指标13.1.2产品线的适配性选择17113.23种租售配比13.2.1万达：资源整合，租售平衡13.2.2华润：资本优势，自持为主13.2.3凯德：不以持有为目的的资本游戏17813.3155PK76，集中式商业与写字楼身家大比拼13.3.1集中式商业产品构建：155项指标体系13.3.2写字楼的产品构建：76项指标体系195第14章如何实现“策、招、售、营”一体化19614.1策：精准定位——打响第一枪14.1.1市场会说话20414.2招：招商执行——快到碗里来14.2.1制定招商策略14.2.25阶段强化招商执行力14.2.3先抓“领头羊”21414.3售：完美销售——销售、营销两手抓14.3.1租售策略：一招定生死14.3.2定价：关乎利益存亡的大问题14.3.3营销推广：谁的故事讲得好14.3.4销售：牵一发而动全身22914.4营：合理运营——把握命脉，赢定未来14.4.1什么是运营管理14.4.2商业运营管理KPI体系六大模块14.4.3世联巧用KPI体系诊断购物中心VII第一篇大咖面对面：解密中国式商业综合体VIII第1章应运而生的四个理由第一篇大咖面对面：解密中国式商业