二零零零年六月三十日华侨城集团战略评估报告华侨城集团公司A.T.Kearney47/OCT/rz2报告概要项目背景对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议后续事项附录：制定战略的程序、方法和主要任务公司战略案例中国人寿保险业概要和记黄埔战略概要战略规划样本?????目录?????A.T.Kearney47/OCT/rz3报告概要A.T.Kearney47/OCT/rz4上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作--对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出初步建议对华侨城集团发展战略评估主要包括：华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化提出的初步建议主要包括：建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准????????????报告概要????A.T.Kearney47/OCT/rz5项目背景A.T.Kearney47/OCT/rz6修改和定稿一份有关华侨城长期发展战略的评估报告结论建议?––高级经理的访谈科尔尼公司的最佳做法案例第二次高级经理工作会议战略评估的初稿—汇报关键的发现和初步的结论明确需要提出的关键策略问题和初步的方向性建议问题和回答???其它的第一阶段工作现有战略资料的审阅现状分析-华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平企业核心能力模式的确定最佳做法案例分析战略问题和备选方案的确认????科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估和初步建议第一次高级经理工作会议战略评估的启动介绍总体方法和主要概念就评估标准达成一致意见核心竞争力的设想和潜在可改进的领域的讨论—???访谈对象其他参、控股公司A.T.Kearney47/OCT/rz7总经理项目组成员兴侨实业发展有限公司集团决策层总经理集团总部副总经理香港华侨城有限公司华侨城集团公司总经理副总经理总会计师华侨城房地产开发有限公司总经理副总经理华侨城控股股份有限公司锦绣中华总经理总经理财务总监康佳集团股份有限公司彩电业务副总裁手机业务副总裁电子商务负责人为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高级管理人员A.T.Kearney47/OCT/rz88/217/27或7/286/2312345678910星期主要任务项目已进展阶段第一阶段：战略评估讨论会1--项目启动管理人员访谈讨论会2完成报告第二阶段：系统设计公司总部职能总部组织设计子公司监控系统业绩评估和激励机制第三阶段：实施计划制定向管理层汇报第四阶段：实施(不包括在本项目范围内)?????????????项目进度基本按计划进行A.T.Kearney47/OCT/rz9对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议A.T.Kearney47/OCT/rz10腾飞阶段“”充分发挥现有资源、业务优势和竞争实力，利用网络经济带来的新的发展机会，再创辉煌?起飞阶段“”逐步调整华侨城企业结构，形成了以电子、旅游和房地产为核心的三项主要业务销售收入1994年至1999年年均增长率约30%??起步阶段“”从经济开发区发展成企业集团1994年被评为深圳市综合实力最强的企业集团之一，位居第五位1994年止，引进项目76个，总投资20亿港元，拥有企业101家???801201602001999经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的基础华侨城集团销售收入(亿元)1985199440估计A.T.Kearney47/OCT/rz11销售收入房地产97989920003.23.13.94销售收入在深圳市同行业排名第四1997年至1999年销售收入年均增长10%销售利润率从1997年的31%提高到1999年的37%1999年创净利润约1亿元人民币(亿元)????估计1旅游业销售收入销售收入97989920001.61.72.841997年至1999年销售收入年均增长率33%销售利润率从1997年的15%提高到1999年的29%1999年创净利润约5千万元人民币锦绣中华、世界之窗等主题公园成为中国旅游业的典范(亿元)????估计销售收入消费类电子产品979899200063861011251997年至1999年销售收入年均增长26%销售利润率从1997年的9.4%提高到1999年的18.5%1999年创净利润约5亿元人民币1999年彩电市场占有率全国第一康佳品牌价值达到79亿元“”(亿元)?????华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩注：1.旅游业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据A.T.Kearney47/OCT/rz12详述企业的凝聚力和团队精神，以及员工具有的能力素质和敬业精神对处于三个以上不直接相关的行业中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理的能力在三项核心业务中建立的领先地位，为将来扩展到更多行业提供了管理平台充分利用周围可获得资源，包括与政府的关系、中央和地方政策在行业中的地位等企业的凝聚力和团队精神，以及员工具有的能力素质和敬业精神对处于三个以上不直接相关的行业中的企业进行投资决策、资源分配以及方向性经营管理的能力在三项核心业务中建立的领先地位，为将来扩展到更多行业提供了管理平台充分利用周围可获得资源，包括与政府的关系、中央和地方政策在行业中的地位等????????企业精神和队伍素质华侨城的核心竞争力调动和利用社会资源的能力企业精神和队伍素质跨行业的综合管理能力调动和利用社会资源的能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的能决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿能决定组织结构是否成功的关键性因素能够显著地为客户带来收益或节约成本与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿跨行业的综合管理能力核心竞争力的定义??????一种组织能力一种组织能力华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证A.T.Kearney47/OCT/rz13集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确集团的发展战略尚未文本化《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰《宪章》不是一个典型的战略文件文字需要修饰一些内容需要修改以保持前后一致没有完整的战略计划只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务子公司还没有成型的战略计划原计划制定公司战略的小组已经解散过去的五年规划没能发挥作用集团内部，子公司的战略目标有时不相关联各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划?———?———?—-但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立???A.T.Kearney47/OCT/rz14K1T1战略优势战略劣势PK2K3EF华侨城集团资产组合T3T2表示所持有资产相对多少K1-彩电；K2-手机；K3-网络产品；T1-主题公园；T2-酒店；T3-旅游商品；P-房地产；F-金融；E-电子商务高低高低市场吸引力华侨城竞争力影响市场吸引力的因素影响华侨城竞争力的因素以中国为市场区域的定义市场的需求规模和平均增长率行业平均利润率行业结构，集约化趋势和竞争程度进入和退出行业的难易程序市场占有率研发、生产、销售和服务能力公司形象学习吸收新技术和知识的能力组织机制的有效性内部管理能力可利用资源(人力、财力)????????????根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想A.T.Kearney47/OCT/rz15T1战略优势战略劣势ERPCT3HMBT2案例：和记黄埔资产组合C-集装箱码头；R-零售；P-地产；T1-移动电话服务；T2-通信设备；T3-寻呼服务M-制造业；E-电厂；B-建筑材料；H-高速公路高低高低市场吸引力和记黄埔竞争力对比K1T1战略优势战略劣势PK2K3EFT3T2示意：华侨城资产组合五年目标表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性K1-彩电；K2-手机；K3-网络产品；T1-主题公园；T2-酒店；T3-旅游商品；P-房地产；F-金融；E-电子商务高低高低市场吸引力华侨城竞争力与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力A.T.Kearney47/OCT/rz16对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准对金融业，华侨城集团应确定远景和投资战略，制定一个积极的发展战略对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定