组织、流程、管控房地产企业的成长与管理一、中海地产的成长1、销售额1、销售额200180150）130.18亿1001、销售额（80.48额59.4金5039.3840.6628.6302001200220032004200520062007年2、投资支出2、投资支出250200196）150亿126.82、投资支出（100额74.86金70.995028.4536.102001200220032004200520062007年3、新项目投资3、新增项目投资350300305310250）亿200176.083、新增项目投资（150额100101.54107.71金5053.8301234567000000000000002222222年4、净资产4、净资产200168.5150）120.25亿1004、净资产（额66.84金5040.8630.729.4936.4602001200220032004200520062007年中海地产的成长5、利润5、利润30262523.8）20亿15（13.875、利润额10金8.565.453.771.8802001200220032004200520062007年6、产业布局长春沈阳大连青岛南京苏州杭州宁波成都西安深圳广州中山项目：2000年6~8项目---2007年60个珠海佛山项目二、组织的变更总经理人事部行政部工程部地产部合约部财务部秘书项目总经理副总经理助理总经理助理总经理工程部合约部设计部地产部财务部人事部行政部物业部工程项目地产项目**公司管理架构示意图公司董事长公司总经理副总经理总会计师设计总监副总经理副总经理助理总经理助理总经理助理总经理***中***行人设投经客工合物海政力财计资营户项项项程约资物公资务管策销服目目目开管管业关源部理划售务发发发发理理管部部部部部中展展展部部部理心部部部公司**公司项目发展部运作流程图公司总经理副总经理设计总监副总经理总会计师经营销售部设计管理部合约管理部物资管理部工程开发部经营销售部财务资金部营销组设计组合约组物资组工程组财务组**项目发展部营销组设计组合约组物资组工程组财务组**项目发展部营销组设计组合约组物资组工程组财务组**项目发展部**公司项目发展部组织架构项目经理项目副经理项目助理经理电水土建土建主设计管理部营销策划部合约管理部发展管理部气暖装饰装饰任工工工程程工程工程程师师师师师主营销合配管约套建策筑划主主师主管管管项目文员兼档案员专营工配装饰装饰装饰土建土建业销料套监工监工监工监工监工建策测工（临（临（临（临（临筑划量程时）时）时）时）时）师师师师项目装饰开始后增设装饰工结构施工阶段增设程师3-4名到粗装饰完成注：　　1．矩阵结构的动作－－矩阵中的**组人员有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的项目经理。即项目对于作为其项目小组成员的职能人员的职能人员也拥有职权。一般地，项目经理拥有对项目小组成员行使有关项目目标达成的权利；职能经理（部门经理）拥有该等人员的晋升、式薪建议和年度评价等决策的责权。　　2．矩阵结构可以兼收职能部门化和产品部门化（项目化）的优点，而避免各自的缺点。　　矩阵结构的优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合一起所具有的经济性。　　矩阵结构的缺点：造成一定的混乱，并隐藏着权利斗争的倾向。当放弃了统一指挥原则，也就是在相当程度上增加了组织的模糊。混乱存在于谁汇报工作方面，这种混乱和模糊性反过来培植了权利斗争的种子。因此职能经理和项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易产生权利斗争和沟通协调不足，造成混乱。　　3．公司目前的组织结构是从职能型向矩阵结构过渡。　　职能型结构的优点：它能将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专业化资源在各产品或项目间共享共用。其缺点烛难以协调各职能专家的活动，以便按时、按预算完成任务。　　产品部门化（项目化）的优点　：促进职能专家的协调，以便按时、按预算目标完成任务，并明确各职能活动对特定产品或项目的责任。　　其缺点：导致重复配置的高成本，且没有人对专家技能的长远开发负责，即只负责使用人员完成本产品或项目的目标。　　即中海地产总部、区域事业部和地区公司，相应的组织架构见图：董事会公司管理层人行发物营营规财投审力政展资销销划务资计资公管采策策设资发部源关理购划划计金展部部部部中中中部部心心心深广中佛上南苏宁杭北天长沈大青成西重圳州山山海京州波州京津春阳连岛都安庆地地地地地地地地地地地地地地地地地地区区区区区区区区区区区区区区区区区区策略性高董事局层总载执行委员会总载后援人员支援性人员生市设关计产场律术技营公策性销法策副及部人援投副源员资划资展工发总总发务程展力究合技裁裁人服约术研户资物管项目发展经理客务资理财售采购（中间管理阶层）销项目副经理工程经理（动作轴心）管工现场工程师现场建筑师现场Q.s现场销售主管支援系技术系组织图表的几种形式：垂直式、水平式（扁平化）、功能分类法、市场划分法（产品地域）事业部制，型格架构（矩阵式架构、强矩阵弱矩阵）Mintybevg划分有五种协调措施：简单式机械法治式专业法治式区域制度专职移体三、房地产企业管理流程投资管理程序项目经营单位编写项目建议，申请立项填写立项审批表投资发展部审批是否立项填写可研报告卡项目经营单位编制可靠性研究报告片和可研报告审批表投资发展部对项目进行评估，经公司总理审定后，报投资决策委员会审议投资发展部提出评估意见投资决策委员会全面评估项目，形成投资决议投资评审会议纪要项目经营单位拟定项目投资合同（协议），上报投资发展部投资发展部、财务资金部审议项目投资合同（协议），提出修改意见，填写投资合同报公司总经理审批审批表项目经营单位签订项目投资合同（协议）项目经营单位按公司有关规章制度经营管理项目填写预警报告项目经营单位对项目实施过程中出项重大变化做出及时报告审批表投资发展部、财务资金部核实变化、评审对策、经公司总经理审定，报投资决策委员会投资决策委员会做出应对策略决议应对策略决议项目经营单位实施应对策略框内为程序性执行步骤框内为程序性执行过程产生的记录设计管理程序?密度分析管理程序?概念设计管理程序?规划设计管理程序?户型平面设计管理程序?立面设计管理程序?装修设计管理程序?结构方案设计管理程序?设计管理流程图?设计评审标准表格?有关说明?设计单位管理工程程序?设计合同及设计费用管理程序?设计图纸管理程序?设计变更工作程序?施工现场设计协调与效果控制程序设计管理程序序号阶段1密度分析概念规划创意稿2概念设计方案稿实施稿设计师考察规划设计招标3规划设计规划设计投标方案评审规划设计中标方案优化规划设计中标方案定稿4户型设计户型平面定稿设计委托或招标方案评选5立面设计优化定稿设计委托或招标方案评选6环境设计优化定稿装修项目设计委托或招标7装修设计方案评选优化定稿项目建筑师设计管理程序项目设计管理设计单位、各部门协调管理设新工合同、费用计材专艺题管理图料的纸、研设计阶段施工阶段推究管新广设计管理设计管理理技及术应设计合项销、设合同物新用约目资售计及设建环装机结初步单前筑境修械构设计设现变销竣位计费期设设设设设及施计场更售工管用管策计计计备计工图成跟管配验理理划管管管管管本进理合收理理理理理设计控管理制体系规划户立设计型面设计后评估营销管理程序?经营销售部组织架构与工作职责?营销计划的制订一年度营销计划书项目定位管理?营销策划管理项目营销推广策划项目销售过程控制?市场调研与营销研究?日常销售管理?广告宣传管理办法?宣传物料制作管理?市场策划销售代理公司管理办法?委托律师服务管理办法?销售现场管理办法?项目电子档案库的建立与管理?租凭管理办法?售后服务管理办法?委托中间服务管理办法?银行按揭担保回购担保办法?品牌营销管理?中海会运作管理物资管理程序?供应商名册管理工作程序?装饰性材料、设备招标采购工作程序?机电设备招标采购工作程序?议标采购和零星采购工作程序?采购合同管理工作程序?物资管理部归档文件清单?工程物资管理办法?物资管理标准表式合约管理程序?合约管理部组织架构与工作职责?分判商管理工作程序?招标分判工作程序?合约管理工作程序?工程签证管理办法?合约管理部资料管理办法?合约管理标准表式?分判商登记表?分判商考核意见表（1）?分判商考核意见表（2）?认可分判商名册?开标书?分包工程定标记录?合同分发登记表?合约交底记录?分判工程付款证书?结算书?工程签证单?变更、增加工程造价申请单?变更、增加工程造价审核单?工程联系单客户服务管理程序?客户服务中心组织架构与工作职责?客户投诉处理与回访工作程序?客户服务热线管理工作程序?合同档案管理工作规定?收楼入伙工作程序?煤气开户工作程序?商品房测绘工作程序?办理商品房房地产权证工作程序?商品房确权（大确权）工作程序?房屋面积差收退管理办法?处理工程质量问题投诉工作管理程序?客户服务中心管理表式四、企业成长的平衡与管理大公司运作与管理精细化的平衡流程化运作与公司效率的平衡产品创新（个性化）与规模经营的平衡制度化建设与官僚主义的平衡企业增长与人力资源匹配的平衡激励机制与公司业绩的平衡公司品牌的推广与公司产品的平衡企业增长与其所面临财务指标的平衡资源整合与发展速度的平衡人事更迭与企业平稳运作的平衡……………………………管理的本质：管理企业管理管理者管理员工和工作－－彼得·德鲁克“管理只有恒久的问题，没有终结的答案”END葛亚非2007年11月