华润置地——集团支持做大做强的典范2010年01月11一选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由1、华润置地当前发展态势2、华润地产业务不同阶段的发展策略3、选择华润作为标杆企业的理由及值得借鉴之处二选择华润作为标杆企业的理由集团管控模式：6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持1、华润集团内部管控发展沿革2、华润集团的6S3、引入BSC后对6S的完善4、华润置地组织结构及项目决策程序三华润“集团孵化”模式选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由1、华润“集团孵化”的前提条件2、六次资产注入情况3、“集团孵化”的证券市场操作4、华润“集团孵化”的总结四选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由“租售并举”模式1、华润置地的产品线2、“租售并举”模式：住宅70%，商业30%3、华润的商业地产：万象城五选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由“增值服务”新战略1、华润置地的新生意经2、华润置地新战略的定位、内涵六选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由华润的选址策略及土地市场操作1、目前已有土地（项目）储备情况2、目前已有土地（项目）选址分析3、土地市场操作特点及原因七选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由选择华润作为标杆企业的理由华润地产业务板块的借鉴2华润置地当前发展态势截至2008年底，华润置地总资产超过700亿港元，净资产超过360亿港元，实现营业额91.34亿港元，利润20.38亿港元，同比增长60.8%及42.4%。目前进入内地20个城市，在发展项目45个,土地储备3000万平方米左右。华润置地凭借集团公司雄厚的资源背景，独特的“集团孵化、租售并举”商业模式，领先并均衡的经营指标表现，目前位列行业领先阵营。从房地产行业发展趋势看，租售并举模式具有“行业领跑者”的潜质。华润置地在财务出身的决策者宁高宁、王印等历任高管的掌舵下，企业各项经营指标表现突出、稳健、均衡，体现出企业的综合实力。集团背景：2008年底，华润集团总资产3317亿港元，营业额1450亿港元。3截止2008年底，华润置地营业额5年复合增长率48.3%，经营利润5年复合增长率106.2%。（自集团孵化起始的年份）4华润置地发展历程集团孵化确立租售并举战略前期准备2007—20092005--2009装修、家私、同济设计院?持续六次2000--2004垂直一体化注入资产协同2000?增发93亿?北京优势元丧失1998--2000?更名?异地扩张“华?开发万象1995-1997润”?成为万科城(04年（北第一大股12月开业)京）置地1994--1996东(10%)可转债：?任志强、?业绩低迷?整合万科、扩股集华润分家并购资33亿华远未成华远元功进入?增发方式地产控股万科业未成功a业绩上升期b发展模式成型并购模式阶段，北京市场为主调整期c产品形态成型5华润地产业务不同阶段的发展策略①新生意经：住宅+投资物业+增值服务②新战略试水期①异地扩张：①确立商业模式：③核心：租售并举+A弥补上一阶A培育市场竞争力、持续盈利能力段问题集团孵化B通过深度品质战略②核心：B核心土地储打造差异化竞争力并购阶段：战略驱动+C一体化协同提高利备润率资源驱动物业投资外部资源整合②母公司孵化D聚焦一线城市准备期80年代1994200020042007至今6选择华润作为标杆企业的理由及值得借鉴之处选为标杆企业的理由?大型央企背景，贸易起家，多元化发展?地产为主业之一，在集团支持下发展势头迅猛?集团孵化模式，快速发展；善于资本化运作的地产公司值得借鉴之处?管控模式:6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持?集团孵化:项目的集团孵化模式（拿地及孵化）?资本运作:华润置地的资本运作及其与集团的配合?租售并举:住宅占比70%，商业占比30%?新生意经:内部多元化业务之间的协同，找寻新的利润点7华润集团内部管控发展沿革集团管控模式：6S+BSC对地产华润集团的6S业务的快速发展形成有力支持引入BSC后对6S的完善华润置地组织结构及项目决策程序8华润集团内部管控发展沿革2006年5月2003年华润召开经理人年会，2001年会议提出了弥补6S之不第二次“再1999年足，引入平造华润”的华润提出用衡计分卡发展战略，5年左右时（BSC）即以2005年1997年财务出身间“再造一为基数，用的宁高宁个新华润”6-8年时间20世纪90年代再造一个与开始实行引入6S管的发展战略现有规模相企业核心理体系，确定了主当的新华润实行“包考核指标营业务发展——经济的发展目标。干管理”方向。增加值（EVA）9华润集团当前企业结构董事会办公室一级利润中心人力资源部中国华润总公司财务部华润股份有限公司审计部战略管理部华润集团有限公司法律事务部信息管理部华润创业华润电力控股华润置地有限公司华润燃气控股华润微电子华润水泥控股有限公司有限公司（1109）有限公司有限公司有限公司华润金融控股（291）（806）（1193）（597）（291）华润雪花啤酒（中国）有限公司公司华润万家有限公司五丰行有限公司华润纺织（集团）有限公司华润零售（集团）有限公司华润物业（香港）有限公司华润物流（集团）有限公司华润怡宝食品饮料（深圳）有限华润深国投信托有限公司珠海商业银行华润医药集团有限公司华润投资及资产管理有限公司华润化工控股有限公司沈阳华润三洋压缩机有限公司华润物业有限公司泰国长春置地有限公司华润营造控股有限公司10华润集团内部管控发展沿革集团管控模式：华润集团的6S6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持引入BSC后对6S的完善华润置地组织结构及项目决策程序11华润6S战略管理体系构成该体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：利润中心业务利润中心全面利润中心管理利润中心内部利润中心业绩利润中心经理战略体系预算体系报告体系审计体系评价体系人考核体系（Profit（Profit（Profit（Profit（Profit（Profitcentercentercentercentercenterbusinesscentermastermanagementinternalperformancemanagerstrategybudgetreportingauditmeasurementevaluationsystem）system）system）system）system）system）6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。126S体系的双重核心战略人才保障战略战略过程控制评价利润中心业务战略体系基础团队评价团队利润中心全面预算体系利润中心业绩评价体系利润中心管理报告体系评价CEO评价经理人考核体系利润中心内部审计体系监控经理人12条标准13华润集团内部管控发展沿革集团管控模式：华润集团的6S6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持引入BSC后对6S的完善华润置地组织结构及项目决策程序14华润集团投资决策管控模式战略控制中心华润集团财务和管理合并项目资源配置中心升级版业务决策中心平衡计分卡财务控制型的6SBSC投资管控模式作出发点：利润中心文化协同切入点：全面预算用资本协同关注点：管理信息市场协同落脚点：评价考核人才协同25个一级利润中心108个利润点1、各利润中心自己汇报预算2、授权内的一切经营权3、投资建议权156S+BSC下的投资模式6SBSC类GE模式利润、现金流利润中心资金中心增加协同性使用者付费纵向产业链、经济增加值横向关联性、EVA业务整合通过集团巨大决定资土地、资的资产负债表金支付产、资源做大地产业务华润置地16华润集团内部管控发展沿革集团管控模式：华润集团的6S6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持引入BSC后对6S的完善华润置地组织结构及项目决策程序17华润置地管理特点６Ｓ＋ＢＳＣ＋ＥＶＡ大型企业风险控制是第一位（风险与效率）执行兼顾效率总体原则：先做事、较强灵活性组织管理流程优化业绩考核权力分配?季度部门考核流程再造?关键业绩体系强化责权?核心价值不断调整（不超过５个）总部运营、工程、强调知识经验积累设计、法律、构建案例库专业支持操作指引文件18华润置地组织结构集团层面宋林王印蒋伟刘燕杰集团董事长集团副总集团首席财务官集团人事部总经理上任置地董事会1.集团领导亦是置地董事会成员，具有丰置地层面置地董事长富房地产经验2.置地实体管理层，仅王印、吴向东、陈总经理吴向东鹰、唐勇四人置地副总城市公陈鹰唐勇华润置地不存在区域公司，司北京公司总经理成都公司总经理各城市公司相对独立层面19华润置地决策的程序集团战略导向两级主管领导：时机、城市、价格畅通的沟通机制短周期投资决策行业经验几天时间委员会核心条件城市公司详尽工作：市场判断、调研对地块长期跟踪20华润“集团孵化”的前提条件华润“集团六次资产注入情况孵化”模式“集团孵化”的证券市场操作华润“集团孵化”的总结21华润集团孵化的前提条件华润早期着眼通过收购模式发展地产业务