探探讨讨顺顺驰驰失失败败的的原原因因www.fdc01.com房市金碟探探讨讨顺顺驰驰失失败败的的原原因？因？反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？顺驰的不可思意（一）:――顺驰有清晰的战略1关于顺驰集团的乘法法则?企业——“体系乘法”企业文化、企业战略、战略执行、期望的结果四个方面构成体系。?市场——“模式乘法”开发加中介联动，使顺驰以极快的速度复制其商业模式，称为模式乘法。?品牌——“价值乘法”顺驰的品牌战略是成为进入区域的市场领导者，实现品牌价值最大化。通过品牌的美誉度、客户的信任度等实现乘数效应。?人才——“性格乘法”顺驰人认为性格中最重要的特征是“激情”，相信高目标比低目标更容易实现，相信真的存在性格法则!?扩张——“发展乘法”他们深信原型是对的，“拷贝”就是对的。以天津形成的一套标准化发展模块，通过“拷贝”急剧在异地扩张。2地产戴尔模式“这个模式其实就是地产零库存模式，用很低的资金去发展，这要求对公司资产的管理、库存的管理非常精确。”“如果说这种模式能成功，那它一定是一种大成功，因为它把财务风险分担到极限了，但是一旦它失败，会败得很快”“这种模式的‘抗震系数’很低。操作过程中，只要出现很小的一个纰漏，灾难的“多米诺骨牌”效应就会突然间显现“www.fdc01.com房市金碟探探讨讨顺顺驰驰失失败败的的原原因？因？反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？顺驰的不可思意（二）:――顺驰有强大的执行力1惊人的行动力：10月27日，顺驰集团开始研究实施全国化战略的组织架构。10月30日，基本确定全国化战略下的组织架构框架，当天宣布集团解散归零。11月1日，新的集团架构成立，天津地产集团、长三角区域集团、北京置地构成地产系统的三足鼎立。11月7日，各个新的领导团队汇报各自新的战略。2超快速开盘：2003年12月8号拍北京土地6月19日开盘销售3火箭升迁：北京顺驰房地产经纪公司，一位员工两周内就做上了部门经理。20余岁当上集团副总裁、总裁助理，分公司总经理、副总经理几乎是普遍现象。顺驰上海区域总经理，3年前加盟顺驰时，还只是一个出纳，董事长则是媒体出身。――孙宏斌说，顺驰集团管理层几乎没有一个真正是房地产科班出身，“重要的不是你做过什么，而是你能做什么”www.fdc01.com房市金碟探探讨讨顺顺驰驰失失败败的的原原因？因？反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？反思——孙宏斌语录（一）：“企业的风险不是发展快慢，而是一个系统的风险。企业发展快会有风险，企业发展慢或者不发展风险更大。关键看你的体系能力是否支持你的发展”“你知道为什么顺驰没有出现大的决策失误吗？就是因为我们的决策过程是在共同的思考体系下的团队的思考和决策，在共同的信念，共同的目标下，每个人又都能充分地发表自己的意见，很多的失误都可以避免。”“因为他已被授权，可以在职责范围内决策任何事情。譬如说上海顺驰就可以自由决定，苏州、南京或上海的项目各投入多少、何时投、怎么投。”“顺驰是个未来导向的企业。什么事情都是往将来看，往前看。看历史没有意义，决定未来的不是过去，而是基于两点：一是你现在的状态，二是你现在所做出的决策。”www.fdc01.com房市金碟探探讨讨顺顺驰驰失失败败的的原原因？因？反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？反思：孙宏斌语录及顺驰的不可思议？反思——孙宏斌语录（二）：“成功特别容易成为包袱。顺驰常常说，要与成功挥手告别。顺驰有过很多成功，但必须要归零，如果没归零，你就必须离开了。”“流走的人都是我们不想要的，想要的人才都没有走。因此，我认为顺驰的人才流动率是零。”“如果现在才想到明年的资金问题，那顺驰早就做死了，2004年的资金计划我们已经调配完了，现在想的是2005甚至3年以后的事。”“我是一个厚道的人。”商业模式就是“回答你的钱是从哪来的，你的钱去哪了，你的钱有没有升值，钱如何回来，什么时候回来？”特别提示：有书论述顺驰成功的秘诀，书名叫《顺驰的秘密－最具颠覆性房地产企业档案》www.fdc01.com房市金碟探探讨讨顺顺驰驰失失败败的的原原因？因？分析的本质：是像医生看病一样能透过表明能看到本质！分析的本质：是像医生看病一样能透过表明能看到本质！顺驰失败分析？对比看病资金链断裂？发烧？￤￤扩张太快？红血球高？￤￤地产戴尔的模式？体制弱？￤￤？？缺少锻炼？￤意志力薄弱！是没有战略吗？是没有执行力吗？到底是什么？？特别警句：成功的关键不是知道什么说什么，而是做什么！特别警句：成功的关键不是知道什么说什么，而是做什么！www.fdc01.com房市金碟探探讨讨顺顺驰驰失失败败的的原原因？因？一．历程：顺驰的全国化扩张大事记一．历程：顺驰的全国化扩张大事记二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大三．失败的原因之一：资金链断裂三．失败的原因之一：资金链断裂四．失败的原因之二：管理链断裂四．失败的原因之二：管理链断裂五．失败的原因之三：信用链断裂五．失败的原因之三：信用链断裂六．根源：企业文化的畸形造成无科学决策机制是失败的根源六．根源：企业文化的畸形造成无科学决策机制是失败的根源七．附：顺驰的背景资料七．附：顺驰的背景资料www.fdc01.com房市金碟探探讨讨顺顺驰驰失失败败的的原原因？因？一．历程：顺驰的全国化扩张大事记一．历程：顺驰的全国化扩张大事记1．酝酿期：2002年7月经营性土地实施招、拍、挂2002年10月天津莱茵春天很成功，试探调查唐山、石家庄等地2003年7月蟒山会议，决定进军全国2．土地疯狂期：时间在2003年8月——2004年4月（注1）—10个月10余块土地，土地金额约100亿元（长三角40%，天津30%，北京15%，其它15%）—员工由几百爆发到8000人—土地天价制造者注注11：期间的几个重要事件：：期间的几个重要事件：20032003年年44月非典；月非典；20032003年年66月月121121文件紧缩信贷；文件紧缩信贷；www.fdc01.com房市金碟探探讨讨顺顺驰驰失失败败的的原原因？因？一．历程：顺驰的全国化扩张大事记一．历程：顺驰的全国化扩张大事记事例：2003年8月顺驰与天津市信托投资有限公司、天津日报报业集团联合投标，以17.515亿元竞得天津奥体配套项目，超出标的3亿元，创下天津土地公开交易史上最高纪录2003年9月顺驰经161轮争夺，以5.97亿元竞得起始价2.04亿元的石家庄地块，取得了价值一亿多元的上海青浦地块的使用权2003年10月在苏州工业园区以5.97亿元取得金鸡湖地块，占地面积16.4万平方米2003年11月在南京以6.5亿元拍得河西奥体中心地块，总建筑面积29.11万平方米；以9.05亿的天价拿下了北京大兴区黄庄村地块2004年1月顺驰通过挂牌以27.2亿元拿下苏州工业园区地块；在无锡取得太湖新城地块；在北京取得西南二环外的三路居地块2004年4月先后从郑州和洛阳取得两块土地。www.fdc01.com房市金碟探探讨讨顺顺驰驰失失败败的的原原因？因？一．历程：顺驰的全国化扩张大事记一．历程：顺驰的全国化扩张大事记3．痛苦融资期：2004年2月汇丰成为上市保荐人（后换为摩根）**同时习惯性坚持“快鱼”理论提出管理现金流年，年销售100亿2004年5月天鹅湖会议，聚焦销售，不再拿地2004年6月8个信托，融资5个亿，每两周开资金调配会（资金压力最大期，见注2）2004年7月宏观调整后，银行放贷缩紧2004年8月香港联交所聆讯后未放行2005年1月孙迫于资本方的压力名义上退位，汪浩任董事长2005年11月历时1年多的与摩根等的私募终结注2：（南方周末）2004年5月集团内部资料：1-4月回款25.96亿，全年34亿元总量缺口北京公司内部资料：1-5月回款1.32亿，支出3.08亿，需年底前支付的20多亿www.fdc01.com房市金碟探探讨讨顺顺驰驰失失败败的的原原因？因？一．历程：顺驰的全国化扩张大事记一．历程：顺驰的全国化扩张大事记4．最后一根稻草：2005年12月苏州凤凰城遭退房风暴（推迟4个月）2006年3月孙再次出山希望重组顺驰5．拱手相让：2006年7月与路劲基建开始接触2006年9月路劲基建以12.8亿获55%，紧急输血8.7亿www.fdc01.com房市金碟探探讨讨顺顺驰驰失失败败的的原原因？因？一．历程：顺驰的全国化扩张大事记二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大一．历程：顺驰的全国化扩张大事记二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大孙宏斌坚持：全国化扩张要以天津非常成功的“快鱼”模式为榜样。问题是：1“快鱼”模式（或地产戴尔模式）是否有它适合的边界条件？2在小范围成功的模式换成更大的范围是否一定成功？3是否遇到量变到质变的问题？www.fdc01.com房市金碟探探讨讨顺顺驰驰失失败败的的原原因？因？一．历程：顺驰的全国化扩张大事记二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大一．历程：顺驰的全国化扩张大事记二．实质：全国化扩张实际上是对天津扩张模式的复制与放大孙宏斌坚信在天津成功的事一定能在全国成功，顺驰全国化扩张是以天津非常成功的“快渔”模式为榜样，是对天津扩张模式的复制与放大。1．天津故事1995年开发1万平米的香榭里1998年开发14万平米的名都（从此热衷与有实力、背景的合作伙伴合作）1999年以1.7亿元拿下梅江项目，当时工商担保，置业调资金，次年推出蓝水大获成功，轰动天津2003年不被看好的