上海绿地上海绿地上海绿地（上海绿地（（（集团集团集团集团））））有限公司有限公司有限公司有限公司技术管理产品研发部技术管理产品研发部技术管理产品研发部技术管理产品研发部房地产营销管理部房地产营销管理部房地产营销管理部房地产营销管理部（（（（通知通知通知通知））））关于下发关于下发关于下发《关于下发《《《绿地集团房地产项目样板房操作规范绿地集团房地产项目样板房操作规范绿地集团房地产项目样板房操作规范》绿地集团房地产项目样板房操作规范》》》的通知的通知的通知的通知集团各房地产事业部（公司）、商业集团：房地产项目样板房是集团房地产主业面对市场的重要窗口之一，其作为项目销售的重要道具的同时，也充分展现了集团建筑产品理念和水平，而样板房的建设需要集团房地产事业部（公司）各职能部门的专业分工、紧密合作和系统整合。故为了扫除障碍、理清责权、加强协作，以达到较佳的预期效果，并根据集团下发的《关于今后一段时期企业发展与管理若干重大问题的意见》的精神，经集团技术管理产品研发部和营销管理部研究决定，并经集团各房地产事业部（公司）充分讨论，特制定本规范并下发，请认真贯彻执行。-1-此页无正文附：《绿地集团房地产项目样板房操作规范》绿地集团技术管理产品研发部绿地集团房地产营销管理部二00七年十一月八日抄报：集团总裁室抄送：集团办公室、人力资源部、财务部、综合管理部、市场发展部校对、打印：李坚苏共印30份-2-绿地集团房地产项目绿地集团房地产项目样板房操作绿地集团房地产项目绿地集团房地产项目样板房操作样板房操作规范样板房操作规范规范规范一一一一、、、、操作操作操作操作原则原则原则原则样板房操作过程实质上是房地产项目全程操作的全息缩影，是房地产项目管理中的最小管理单位，是一个房地产公司系统化、多部门、流程化合作管理理念及水平的反映。样板房工作应由技术部、营销部、合约部和工程部共同参与，共同负责。并以各职能部门在各职能阶段为主要负责人；以相互尊重专业为工作原则；以发挥各自专业特长，搞好部门协作、专业分工，更好地实施样板房工作为目的。二二二二、、、、部门部门部门部门职责职责职责职责1、事业部营销部（1）、作为前期定位的责任部门，营销总监作为部门总负责人，负责向总经理室提交《样板房建设计划书》（参见附件1），经总经理室会议决定后，负责组织成立由营销部、技术部、合约部、工程部共同参加的样板房工作小组。（2）、以书面形式提出《样板房建设建议书》（初稿）（参见附件2），对样板房的选址、户型、数量、用途、风格、造价等设计要求进行明确。-3-（3）、对样板房的整体工作进度进行合理的安排，汇总技术部、工程部有关设计周期和施工周期的意见，以书面形式编制样板房时间进度控制表。（4）牵头召集样板房工作小组组织样板房项目启动会议，综合各职能部门意见，整理形成《样板房建设建议书》（正式稿）和《样板房进度控制表》，上报事业部总经理室审批，并报集团技术管理产品研发部和营销管理部备案、归档。（5）、参加由技术部、工程部牵头组织的室内设计单位、施工单位等的方案选择评论会和招投标会。（6）、参加由技术部牵头组织的各次方案设计会议，认真听取设计单位与技术部同事的意见，并结合营销要求以书面形式提出明确的、建设性的要求和建议。（7）、与样板房工作小组的其它成员一起进行竣工验收工作，并在验收单上签字确认样板房竣工验收。2、事业部技术部（1）、作为设计和实施阶段的责任部门，技术总监作为部门总负责人，负责根据事业部总经理室批复的《样板房建设建议书》（正式稿）的要求，组织设计与技术方面的全面工作，对效果品质全面负责。（2）、根据《样板房建设建议书》（正式稿）制定的《样板房进度控制表》，制定《设计进度控制表》。-4-（3）、牵头组织设计单位参加由样板房工作小组成员共同参加的意向方案评审会和招投标会议，认真听取营销部及其他部门的意见，客观、合理、负责地选择设计单位。（4）、牵头组织由样板房工作小组成员共同参加的设计单位方案汇报会议，对方案阶段设计成果结合营销部有关营销专业要求的书面意见进行讨论、修改和确定工作。（5）、在样板房的装修风格、功能要求、建设用途及装修造价等方面须充分尊重营销部的意见，以达成统一意见。（6）、配合合约部的审价工作和设计合同拟定、签署工作。（7）、和工程部一起进行施工前技术交底工作，并在施工阶段配合工程部做好技术保障工作，与设计公司一起选择装饰材料，并控制装饰施工效果和品质。（8）、与样板房工作小组的其它成员一起进行竣工验收工作，并在验收单上签字确认样板房竣工验收。（9）、对于选择欲首次合作的新设计资源，为了保证设计质量，同时保证新资源的共享推广，技术部须邀请集团技发部参与评标，如无法参与，须将参标单位的竞标方案报集团技术管理产品研发部审核并备案。-5-（10）、对软装采购品质与实施效果负责。3、事业部工程部（1）、作为施工阶段的负责部门，工程部经理作为部门总负责人，根据《样板房建设建议书》（正式稿）制定的《样板房进度控制表》，拟定样板房施工进度控制表。（2）、牵头组织由样板房工作小组成员共同参加的施工单位考察与选定工作以及招投标会议。（3）、监督、指导、控制样板房施工的全过程，负责现场管理和进度推进工作，对样板房的施工质量直接负责。（4）、配合技术部对样板房的设计作技术优化和修订工作。（5）、组织由样板房工作小组的全体成员共同参加的样板房竣工验收工作，并做好验收会签工作。（6）、配合合约部对样板房进行结算工作，并督促施工单位做好竣工图及竣工资料的收集编制工作。4、事业部合约部（1）、作为造价控制的负责部门，合约部经理作为部门总负责人，配合营销制定目标造价控制估算。（2）、作为造价控制的负责人，参与由技术部组织的设计单位选择会或招标会。（3）、样板房设计单位确定软装方案后，牵头组织由-6-技术部、营销部共同参加的软装采购单位招投标。（4）、对施工单位的预算及决算进行审核。（5）、与样板房工作小组的其它成员一起进行竣工验收工作，并在验收单上签字确认样板房竣工验收。三三三三、、、、操作流程操作流程操作流程操作流程1、营销部根据销售进度和销售需要向总经理室提交《样板房建设计划书》，其中如是新开盘项目，应在建筑设计方案确定后7天内提交；如是后续项目，则主要根据实际需要。样板房建设从申请立项到竣工验收原则上控制在100天为宜。2、总经理室在收到《样板房建设计划书》后，召集专题会议，讨论决定样板房建设的可行性和必要性，并部署安排样板房工作计划及进度节点要求。3、在收到总经理室同意建设样板房通知后3天内，营销部提交《样板房建设建议书》（初稿），对样板房的选址、户型、数量、用途、风格、造价（包括软硬装）等设计要求进行明确。并负责召开样板房工作小组会议讨论，形成统一书面意见后，提交《样板房建设建议书》（正式稿）报总经理室批准。总经理室在收到《样板房建设建议书》（正式稿）后予以批复，如同意，则样板房建设正式启动，各职能部门按职能分工执行相关流程；如存在异议，则营销部负-7-责召开样板房工作小组会议，作建议修改并重新提交总经理室批准。4、技术部在总经理室批准《样板房建设建议书》（正式稿）3天内，制定设计任务书，并负责向应标室内设计单位发送标书，其中参加竞标设计单位原则上不得少于2家，如特殊情况只有1家设计单位，须上报集团技术管理产品研发部和房地产营销管理部并认可；收标后10天内举行设计方案评审会，评审方为样板房工作小组，由技术总监汇总意见，并报总经理室确认中标设计单位。5、选出中标设计单位后的20天为样板房方案阶段（包括软硬装方案），技术部与营销部各自负责相关专业内容，其中技术部负责效果与风格解释，营销部提出风格导向、功能分区及造价等的建议，互相尊重彼此专业，以专业分工和相互协作为前提。会议中所提的各类意见必须有建设性、可操作性和客观性，统一意见后由技术部形成会议纪要，经技术部与营销部会签确认。如存在难以解决的意见分歧，样板房工作小组将相关意见以会议纪要的形式提交总经理室作决定。技术部在已确定的方案基础上，进一步深化设计，并最终完成施工图的编制。7、工程部在选出中标设计单位后的10天，牵头组织，召集样板房工作小组进行施工单位选择、考察和招投标-8-会议。8、合约部在施工图编制完成15天内负责对确认的施工单位进行合同签署和预算报价的审核工作。技术部配合工程部进行施工技术交底工作，选择装饰材料，配合合约部对装饰材料的审价工作。9、现场施工开始，工程部负责项目进度推进和施工质量，技术部负责效果还原及品质监督，合约部负责对材料的审价和施工费用的确认工作，如造价成本与目标成本有较大差异时，须由技术部和工程部会同设计公司重新选材。由技术部和营销部配合实施软装部分装修。10、工程部牵头组织工程（硬装部分）竣工验收，样板房工作小组就各专业内容进行验收并会签；技术部牵头组织营销部共同参加的工程（软装部分）竣工验收。11、工程部配合合约部做好工程结算工作，作好竣工资料的收集工作，并报总经理室备案。四、样板房展示结束后的处理1、由营销部根据合约部的样板房决算，包括软硬装（分硬装价格、软装饰价格及家具价格等），制定出售方案，并报事业部总经理室核准后出售。2、由工程部门协调施工单位对使用功能进行全面维修和恢复，并将水电等隐蔽工程的图纸一并提供给物业-9-公司，以方便客户在使用过程中的维修，并避免损失。五、样板房评估样板房评估由事业部总经理室、样板房工作小组成员部门、集团技术管理产品研发部和营销管理部组成联合评估组，在结合客户抽样调查，进行效果综合评定。样板房评估在样板房竣工验收并使用后30天开始实施，事业部样板房小组（主要由技术部和营销部负责）收集样板房评