年度目标计划表部门：人力资源部日期：会计年度：审核人：部门目标小组目标项目实施步骤负责人绩效衡量标准1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1、了解确认集团内对营销人员的需求情况为集团内每一个营销需求岗位提供2继续开展海盗计划2、获取足够数量的社会营销人员信息—3个候选人3、对供需双方进行撮合通过引进、培养、配置1、完成集团营销人员状况分析报告完成报告等多种方现有营销队伍的技能和经验分析2式，做好营、总结优秀营销人员的经验，初步建立资质模完成集团销售人员摸底分析，初步销队伍的建型建立销售人员资质模型设分公司提出的销售人员内部调配70%集团内销售人员的配置对一线公司提出的营销人员需求进行合理调配都能得到满足提交集团内销售人员激励办法的研究报告(在获销售人员激励政策提交报告得集团领导认可的情况再考虑下一步行动。1、评估现有各种招聘渠道有效性，拓宽渠道，效率最高的招聘渠道使用率提高50%提高效率执行集团招聘流程规范和甄选程序并不2、就集团招聘流程规范和甄选程序在集团内征上半年获得人可；此后70%的情况照断完善，加强内部空缺控制和资质模型求意见、达成共识并正式执行之执行的建设总部人员数量增长低于年初规划3、改进新增职位空缺申报办法，在申报职位空数，并初步建立起新增岗位的岗位缺的同时即初步完成对该岗位的工作分析说明书配合岗位分析确定选聘标准（营销、工提高招聘和程类），撰写岗位说明书晋升的成功晋升前进行360度评估与考核，职业经率（见后）理资质模型与专业技能评估配合使用1初步建立评估中心（购买一套认知能力、引进一套认知能力测评系统（软件）引进并开始试用测评，建立一套情景模拟系统等）2、引进一套情景模拟系统2002年毕业生接收双方满意度达到90%2003继续开展校园招聘年校园招聘计划在保证内部满意度的前提下，改进2003年校园招聘活动实施推介模式，进一步提升品牌形象协助规划设计部在设计系统内进行设计专业培训设计规范的推广工作，年内在80%的一线公司完成规范推广围绕建筑进行一系列相关知识的培训，每两个月举办1次讲座，在深地房地产研修班区职员自愿参加。特别受欢迎的讲座将多举办1次并开通视频系统以营销、客户服务等为主题，邀请其他公司的专业人员讲述其成功经他山之石验，每两个月举办1次讲座，在深地区职员自愿参加。特别受欢迎的讲座将多举办2次并开通视频系统组织最少5批出国考察团，每批一般出国考察在15人左右双向交流根据一线需要随时安排有重点的进行专业培训：协助工程管理部对集团工程管理人集团内专业经验分享与放大冬季练兵计划员进行规范和技能培训，90%以上的同行及海外考察交流学习集团工程人员符合公司要求配合管理举措的业务指导基础技能培训从4月起每3个月组织1次集团范围专业人员双向交流工程研讨会的，以工程防水和质量管理为专题举办解决问题的业务会诊研讨的工程研讨会理念和意识的培训必须具备的专业任职资格培训在下半年组织1次集中培训，80%的战略目标一、与专业部门确认和修改业务培工程项目管理培训参加人员对此次培训的满意度达到职员专业素训需求80%质，管理人员交叉专业培训（营销、设计、工程等）每3个月，协助企划部组织1次集团管理技能在行营销研讨会业内保持领先鼓励专业人员（成本/工程）范围的营销研讨会利用社会资源学习进步地位对即将开盘的南京、长春、南昌公销售培训周司进行开盘前销售集训，包括技能培训、研讨会、经验交流等形式客服研讨会年内举办2次大型的客户服务研讨会每2个月举办1次，面向集团客服系客服系列讲座统人员，可与它山之石合起来一两次年内举行2次，组织客服系统人员对客户服务标杆考察培训其他著名企业的客户服务进行实地建立完善的考察了解培训体系每月进行，配合各相关职能部门组非财务的成本管理系列培训织进行成本管理研讨会年内组织两次研讨会年内组织1次，人力资源系统人员集人力资源大会中研讨，并进行NEO师资授资和上年度培训工作评奖2002年集团法律年会年内组织1次1、完成TPP人员面谈和保留计划完成15%的人员保留继续进行优才培养（TPP/MPP/薪火计2、完成MPP人员的职业生涯规划和发展计划完成约10人次的MPP人员发展计划划）在全集团推广薪火计划，部分公司3、薪火计划进一步推广开始执行第二阶段结合专业课程开发，在总部和一线专业部门的与专业部门配合进行专业师资建设每个专业系统拥有2名以上专业讲师高级专业管理人员中进行师资建设重新修订NMO新经理集训课程，分根据MAP测评结果和职业经理资质模型针对几两次集中引进、开发或更新3~5门管个弱项进行管理课程体系建设理课程设计职业经理管理技能培训体系一线公司总经理100%成为讲师，集管理师资建设团职能部门总经理100%以上成为讲师，集团副总、总监70%以上成为讲举办6~7次NEO集中培训，对在深地新职员NEO培训区的新职员100%进行培训，培训平均满意度达到80%举办2次，90%的新任经理在到任半新经理NMO集训年内参加，预计培训50名左右的新经理，培训平均满意度达到80%举办1期约40人的新动力营，时间约新动力营集训1个月，对2002年新动力100%进行培训，培训平均满意度达到80%必须进行的培训,保证服务质量根据年内新开公司情况而定，预计新公司万科化举办1次，在新公司成立2个月内进行，培训平均满意度达到80%在北京、天津、成都三地各举办一分公司管理集训期管理集训年内任命的新任一线总经理、总部赴任培训职能部门总经理、集团总监100%在到任3个月完成赴任培训模型完成模型完成资质模型根据绩效考核结果进行效度分析根据绩效考核结果进行效度分析职业经理晋完善资质模型的案例完善资质模型的案例升前的考核模型完成启动评估后，70%的新任命360度评估对新任命经理晋升前评估评估经理晋升前评估专业技能晋升推荐制度1、在总部寻找突破部门，为其制定监控指标体在工程、资金等部门突破建立集团监控指标体系系2、以范本在总部推广，协助各部门建立总部各部门建立监控指标体系制定人力资源部年度业务计划表并1、人力资源部POM范本推广发总部各部门总部各部门POM应用并进行半年回顾2、邀请一线公司（深圳、沈阳）进行目标管理安排2-3次目标管理培训工具和方法的培训和推广设计并推广3、跟进总部各部门POM应用和反馈跟进情况并提供专业意见绩效管理体系，推广管1、年终奖金分配与考核结果挂钩完成年终奖金分配理工具2、以考核结果为基础，结合集团人力成本控制完成薪酬调整，提高薪酬与绩效的的原则进行薪酬调整关联性，控制人力成本建立与业绩有关奖惩制度3、在建立指标体系的情况下，改进奖金提取办在建立指标体系的前提下，开始尝法试执行4、提交总部奖励方案提交总部奖励方案1全面推广和运用绩效管理方法和工具、、在总部寻找突破部门进行推广同前提高绩效管理意识和技能2、为一线公司提供指导和培训安排2-3次针对一线公司的培训建立专业评级制度并在部分成熟单位试战略目标二、完成在行政系列行促进公司组织之外，建立配合岗位分析，在集团内营销和工程两结构、管理方专业系列，个领域建立专业体系法、业务流程提供专业上开始试行方面的进步的发展空间在总部、深圳、上海、沈阳等地试行1、2001年集团人力成本分析提交分析报告人力资源经济分析2、人力资源经济分析范围确定及立项工作确定研究范围3、开展分析并提交报告最少完成一篇研究报告1最少完成一篇研究报告人力资源规划、完成集团人力资源规划报告2、监督跟踪规划报告执行情况完成，跟进规划执行监督情况分析集团内的组织结构设置和人员配置1.分析地产/总部组织结构，提出优结构，促进组织结构优化和业务流程重1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见化意见组团队优化开展标准岗位的岗位分析，初步建立任2.对新公司的组织机构分析，提出优2.对新公司的组织机构分析，提出优化意见职资格与能力的档案化意见1.对总部/地产的标准岗位作岗位分开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格析；2.建立营销/工程标准岗位的能与能力的档案力档案通过引入竞争机制、加大内部调配力1、走访国内的优秀企业，借鉴经验度，优胜劣汰，提升团队人员素质2、建立万科内部竞争机制内部竞争机制建立起来，在试点公司推行3、在集团内试点单位推行清晰描述万完成价值观卡片、宣传品制作科的企业文诠释万科企业宗旨、文化和价值观与企划部合作进行宣传完成相关诠释文章写作化通过宣传、培训、沟通等多种形式推广1、制定万科雇主品牌推广手册完成万科宗旨、文化和价值观战略目标三：对内对外的2、修订职员手册完成提炼、推广大推广修订职员手册和人力资源/招聘手册等家认同的企业3、修订人力资源手册完成多种工具文化（价值观、行为模式），使其在完善公司培训体系中的理念课程集团内保持一同职员工作坊致推广职员职务行为准则完成建立万科标准的行为模1、总结提炼万科的职业行为特点完成式提炼总结万科提倡的职业行为特点/行为习惯并培训推广2、制定与职员行为有关的奖惩制度完成开展人事审计进行人事审计完成1、寻找合作公司完成2、确定调查对象并进行调查完成与顾问公司建立合作关系，市场调查针保证薪酬体对重要岗位进行，同时主要与竞争对手3、与主要竞争对手进行对照、比较提交报告系在行业内比较，评估上年设计的薪酬方案，进行具有足够竞必要的调整争力4提交报告战略目标四：、集团薪酬分布分析、优化意见建立行业内领5、通过职位评估，建立内部价值体系初步完成总部关键职位的评估先的雇主品牌通过与公司管理层、优秀销售员、同行访谈，营销（含销售）人员激励办法研究初步提交报告形成初步建议对外宣传、职员工作坊：对各单位进行万科企业文化、绩进行深圳等4个中心城市的职员工作推广企业领广泛宣传企业文化效管理理念和修订后的《职员手册》的培训坊培