建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤明确组织架构职位评估明确组织架构职位分析职位分析职位说明书职位说明书职位评估职等架构职等架构变动奖金制度固定薪酬制度变动奖金制度固定薪酬制度整体奖酬策略整体奖酬策略全面薪酬审计全面薪酬审计1项目阶段回顾项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位评估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。项目启动及组织项目启动及组织组织梳理组织梳理薪酬体系优化薪酬体系优化实施辅导实施辅导调研调研及职位管理及职位管理1.1项目计划及启2.1梳理组织部门3.1薪酬体系审计及薪4.1方案实施计划动酬策略明晰2.2明晰关键职位4.2方案实施的持1.2组织现状调研职责3.2优化固薪结构续沟通和培训研讨2.3辅导完成职位3.3优化基于业绩表现说明书的浮动薪酬体系2.4职位评估，构3.4高管年金计划设计建职等架构3.5薪酬方案实施辅导2目录页码职位及薪酬审计阶段的工作回顾3-4职位职等体系总结6-16薪酬审计框架及审计的整体发现18-50薪酬策略的初步建议52-62附录：薪酬审计6视角分析64-133?经营财务成本视角?管理者/员工/环境视角?市场竞争力视角?劳动群体视角3新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础雅居乐雅居乐现现有职等架构有职等架构基于职责的基于职责的职等架构职等架构特点特点1.1.职等架构包括职等架构包括99类不同的职位序列，划类不同的职位序列，划??新职等架构包括职等和职级，共新职等架构包括职等和职级，共2020级级分为分为33大类行政级别和大类行政级别和2121个职级个职级??各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织的重要性与贡献价值，通过的重要性与贡献价值，通过GGSGGS（（GlobalGlobal2.2.““行政级别”根据职衔和专业层级确定行政级别”根据职衔和专业层级确定GradingGradingSystemSystem）评定职位职级）评定职位职级，如部门经理、主任、主管等，如部门经理、主任、主管等??通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求3.3.““职级”的细分确定考虑项目的规模、职级”的细分确定考虑项目的规模、，作为任职标准，作为任职标准影响范围、管理复杂度、人员的技能等影响范围、管理复杂度、人员的技能等??相同职责，对应相同职级；相同职责，对应相同职级；进进行分级，为高级或初级行分级，为高级或初级??员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动，员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动，44..相同职责，不同的分级，分级不体现职相同职责，不同的分级，分级不体现职或者职位本身职责定义发生变化或者职位本身职责定义发生变化位本身的价值位本身的价值??职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于55..行政级别行政级别直接链接到直接链接到薪酬和薪酬和福利福利其个人的业绩表现其个人的业绩表现??采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯发展需求发展需求职等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包含若干职级职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定职位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称4基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值，鼓励员工专业成长和展现优秀业绩?职级基于职位实际担负的职责?反映职位对企业战略目标实现的价值?职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承担更重要的职责?持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员工表现优秀业绩相同价值的职位，对应相同职级相同职级，差异化的薪酬各岗位的角色与贡献辅助技能监督管理企业决策60006000裁职等段12345BS总职等1234567891011121314151617181920212223242550005000留才最留才最高薪高薪资（资（带宽最带宽最高值）高值）级高层管的薪薪资资带宽带宽层理人员固固员展人中层管理人员40004000发理定定业管职基层管理人员薪薪30003000专长专家123T4T酬酬表表现优现优良良人人员薪资（中位值）员薪资（中位值）2021222324251234567891011121314151617181920002000资深专家专业人员级求求才最低才最低薪薪资（资（带宽最低带宽最低值）值）的层技术员10001000员展人发高级行政/文员业业专职行政/文员1122334455……职级职级辅助人员5雅居乐职位评估结果－职等架构经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。房地产职位评估职等（GGS）集团区域项目物业及会所酒店球会物业中心总监、投资部经理、总15房管中心总监项目总经理建筑师高层14酒店管理中心总监、企业传讯部管理总经理财务中心总监工程管理部经理、人力资源部经物业中心总监总经理理、资讯经理中层管理13营销部经理/高级专行政中心经理主任建筑师、材料部经理、投资工程部经理合约部经理业12经理售楼部经理人员采购部经理绿化管理部经理、主任室内设计11财务部经理物业经理市场部经理师、财务服务部经理材料部主任、工程管理技术部主销售主任会所经理房务部副经理高球教练10任、招聘办主任建筑师、结构工程师、企业文化培训主任、土建预算主任物业工程办主任草坪部主任基层管理/9部主任、财务服务部主任、工程事务主任专业人员工程师、设计师、薪酬主管、投营销策划师、外环境安管办主任、经营办主结构工程师餐饮部主任8资者关系主管工程师、平面设计师管、餐饮主任招聘专员、土建预算员、绿化办主管餐厅主管助理设计师、预算员、培训专员7商业策划员康体主管前台主管总经理秘书、销控统6采购员、资料管理员机械师、调酒师、厨师计员、工程改建员置业助理、按揭办证商务文员5文员、行政助理、出纳物业助理、安管班长一般员餐厅领班员工4前台文员仓管员、招商员总机话务员一级安管员、调度员、3行政司机餐厅咨客出发员咨客根据职位的市场价值，职位匹配到相应的市场标准职等注：由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等与外部市场做薪酬比对时，均采用市场标准职等表示6根据雅居乐集团组织架构、职业发展路线及行业惯例，划分4类职位类别，并规范职衔针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设置管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔。M（管理类）－管理通道P（专业类）－专业通道A（文职类）S（服务类）层级职职职职酒店职级集团区域项目职级业务支持职级文职职级物业球会等等等等（会所）20M1总裁20202019董事副总裁191919决策层18M2181818副总裁(2)/CFO17171717总经理16161616(1)总监/副总监(2)总经理高层管理15M3151515总经理/副总经理P5（3）总XX师14总监/副总监141414副总经理(1)13131313中层管理12M4经理/副经理（2）12P4（3）主任XX师资深XX师1212/专家经理/副经理经理/副经理1111111110101010M5主任/副主任（2）主任/副主任主任/副主任P3高级XX师高级XX师A4助理9999基层管理主管/副主管高级专员M6P2XX师A3高级秘书高级厨师高级教练/专业人8（地产）8/XX师88员主管/副主管厨师7M7（物业、酒店、7助理XX师/77S4XX技师P1专员A2秘书/大堂副理教练球会）xx员6666高级XX领班（技）工S3销售代表/公/班组长/XX管草坪技术员555A1文员5理员关员/营业员4444XX（技）工/维修工/接待员/一般员工S2XX（技）工调酒员/咨客/业务员/高级草3333接待员坪工草坪工/服务员/XX员XX员2222S1售货员/球僮1111XX工XX工清洁工7对职等职衔体系的补充说明(1).项目负责人：具体的职等视项目的大小而定；总经理－负责大型的项目或多个项目（2个以上）；副总经理－负责中小型项目（单个）(2).副职的一般情况及处理方式：-情况1：副职称谓，但非实体职位:职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于（1）资历经验能力与职位存在一定差距；（2）出于内部人才晋升和激励的需要；处理方式：在职等体系中，按照评估结果的职位职级（比如M3）给予下端职等（10）和副职职衔，待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。-情况2：实体职位:职位实际承担副职的功能，在管理功能上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职；处理方式：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。-情况3：分管型的副职:（1）主要分管若干个方面的具体业务，拥有某些方面的经营决策权，属于高级管理层；（2）部门内部分管某个特定专业领域的，属于中/基层管理处理方式：（1）分管若干职能模块的高层管理：在职等体系中已经设置了相应的职级（M2），视个人能力等情况匹配到相应的职等；（2）部门内分管专业领域的：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。(3).专业通道：专业类的P4及P5的设置是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位；具体的职位设置和发展晋升的操作需要进一步分析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。(4).文职类：A1-部门级通用文员；A2-部门经理级秘书；A3-副总裁级秘