常发地产管理诊断报告深圳市赛普管理咨询有限公司常发地产项目组2010年1月尊重专业责任分享说明?本【报告】旨在分析问题，不针对任何部门和个人。?本【报告】所涉及内容为企业管理现状分析及相关优化建议的初步设想，其主要为赛普通过管理层访谈、全体员工问卷调查、公司管理资料分析所获取的信息。值得注意的是，每个部门、人员由于所处位置不同，看问题的角度可能会有所差异，结论也必有所不同。我们所得出的初步判断，乃是基于我们的经验和对企业整体的认知。?所有的初步建议是赛普后续工作的分析起点。在后续工作过程中，赛普会不断修正这些思路，最终形成切实可行、更为具体的解决方案。?本【报告】所有建议并非最终的结论。尊重专业责任分享目录一.已完成工作回顾二.项目背景三.管控诊断四.组织诊断五.流程管理诊断六.人力资源管理诊断尊重专业责任分享·3·已完成工作回顾在常发地产项目组的支持下，赛普项目组按计划顺利完成了第一阶段的工作内容：第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段调研诊断组织优化流程优化绩效体系优化培训与试运行计划完成实际完成实际完成?项目启动会√?对常发地产管理层进行深度访谈√?全员问卷调查和分析√统计?对现行管理文件、制√度的收集、整理和分析?【报告】编制及内部√评审2010赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用尊重·专业·责任·分享4调研方法介绍相关【报告】是在深度访谈、问卷调查、管理资料分析、标杆研究、内部讨论的基础上产生的：管理管理诊断诊断及建及建议报议报告告深度深度访谈访谈问问卷卷调查调查管理管理资资料分析料分析标标杆杆研研究究内内部部讨论讨论?全面熟悉企业?了解员工对企业的基?对公司战略进行研究?对比行业标杆企业管?头脑风暴本认识理模式进行研究?全面熟悉企业管理人?对公司管理现状进行?能力评价员?了解员工基本状况与研究?对比同类型企业管理?内部质疑基本观念模式进行研究?发现问题线索?后台专家支持?了解企业管理基本状?分析各类组织模式的?初步诊断况产生背景与适用条件2010赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用尊重·专业·责任·分享5调研方法介绍赛普项目组与公司主要管理人员进行了面对面访谈：日期时间工作内容/调研对象共访谈共访谈2323位位10:00-11:00苏州分公司总经理12:00-13:00镇江分公司总经理1月6日14:00-15:00武进分公司总经理常发地产15:30-16:50无锡分公司总经理常发地产11董事长董事长8:00-9:00造价审计部9:10-10:00昆山分公司总经理10:10-11:00常州城北分公司总经理常发地产常发地产总经理111月7日13:00-14:00采购与合约部总经理14:10-15:00招商管理部15:30-16:00人力资源部16:30-18:00常发地产总经理常发地产常发地产副总经理228:00-9:00常州城北分公司常务副总经理副总经理9:10-10:30工程副总经理10:40-11:30物业公司城市公司1月8日城市公司7713:00-14:00技术管理部总经理总经理14:20-16:00常发地产董事长16:10-17:00网络管理部8:00-9:00人力资源总监10总监、部长总监、部长109:10-10:00营销管理部1月9日10:10-11:40常务副总经理14:00-15:00客服中心物业公司/物业公司/1月15日13:00-14:00财务管理部客服中心22客服中心1月16日11:00-12:00综合管理部2010赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用尊重·专业·责任·分享6调研方法介绍赛普项目组对常发地产全体员工进行了问卷调查，共回收有效问卷226份，一定程度上反映了公司现状：2010赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用尊重·专业·责任·分享7赛普管理咨询模型使命愿景核心价值观战略管理文化战略战略战略规划实施评估组织管理组织目标组织结构管控模式流程管理项目项目设计工程营销客户论证策划管理管理管理关系成本管理计划管理财务管理……人力资源管理人力资招聘培训绩效薪酬源规划选拔开发管理激励2010赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用尊重·专业·责任·分享8目录一.已完成工作回顾二.项目背景三.管控诊断四.组织诊断五.流程管理诊断六.人力资源管理诊断·9·2010赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用尊重·专业·责任·分享9常发地产2003年进入房地产领域，经过6年的快速发展，已形成跨地区、多项目开发态势，具有成长期企业的显著特点时间创业期成长期规范期成熟期?刚学会做房地产项目?内部运作逐渐成熟，企业?企业定位清晰?企业定位清晰?逐步学会如何管理房地产快速扩张?客户关系管理成熟，形成?客户关系管理成熟，形成特点公司?开始同时运作多个项目老客户群老客户群?开始同时运作少量项目?企业管理成熟?企业管理成熟?专业细分代表?大量的项目公司?中型房地产公司?万科、万达、中海等?PulteHomes企业?小型房地产公司?香港太古客户?完全是机会为主?有选择的机会主义?定位清晰?多价值链环节泛定位化选择?单价值链环节泛定位化?主要以开发收益为主?开发、经营?从战略模糊中走出来，逐?业内多元化渐清晰自己的企业定位价值?甚至多元化?深入涉及房地产金融?为了创造更好的现金流模获取式，可能会选择开发与经营并举的模式?广泛整合资源进行发展?逐步开始思考企业的发展?顺应市场走向进行土地选?特别注重财务管理?引入外部设计、销售支持战略择?注重消费者研究战略?注重产品的品质?广泛整合资源进行发展，?比较流畅的资金运作?注重产品标准化、模块化逐步发展自己的核心能力控制?基本无发展战略，处于战?超前设计和具有品味的社略选择的模糊期?初步建立踏实、高品味品会营销手段牌风格?注重产品研究?自己的规划设计与营销团?注重内在品质队逐渐成长2010赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用尊重·专业·责任·分享10常发地产当前组织结构全面预算管理常发集团董事会委员会投资决策委员会常发地产董事长总经理技术副总经理常务副总经理工程副总经理技术管理部营销管理部综合管理部地产研究院院长网络管理部招商管理部工程管理部采购与合约部造价审计部财务管理部投资发展部人力资源部昆山公司镇江公司无锡公司苏州公司综合管综合管综合管综合管前期部技术部工程部成本部营销部财务部前期部技术部工程部成本部营销部财务部前期部技术部工程部成本部营销部财务部前期部技术部工程部成本部营销部财务部理部理部理部理部常州城北公司武进公司综合管综合管前期部技术部工程部成本部营销部财务部前期部技术部工程部成本部营销部财务部理部理部2010赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用尊重·专业·责任·分享11项目目标公司期望通过引入赛普咨询，建立新的管理体系，以提升管理水平，从而实现公司的业务目标。?明确常发地产中长期战略发展目标及核心能力要求。?优化常发地产组织管控及授权体系。短期目标?梳理和优化常发地产流程管理体系。?建立适应常发地产价值观要求和管理现状的绩效体系。?战略：驱动企业战略发展目标的实现。?能力：进一步建立企业核心竞争力。中长期目标?内部：实现企业有责、有序、有效、高效的运作，逐步实现精细化管理。?外部：确保企业在竞争日益激烈的市场环境下稳健、快速和持续发展。2010赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用尊重·专业·责任·分享12目录一.已完成工作回顾二.项目背景三.管控诊断四.组织诊断五.流程管理诊断六.人力资源管理诊断·13·2010赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用尊重·专业·责任·分享13管控的概念所谓管控，又称母子公司管控，其核心含义是指为了更好的适应集团化、多元化的发展，企业集团总部对于下属企业所采用的管理控制方式。管控模式包括如下内容：?集团化架构下的各层级组织单元的核心使命和功能是什么？各层级组织单元定位各层级组织单元定位?各层级组织单元的的组织机构如何设置，职能如何分配？组织结构与职能设计组织结构与职能设计?各层级组织单元在完整的价值创造全过程中，如何进行协作？价值链管理价值链管理?为实现各组织单元所承担的职能，进行的权利授予应该包括哪些？集分权设计集分权设计?如何保证授权后的有效监控，以保证集团整体战略目标的实施和战略举措的贯彻监控体系，并且规避法律、财务、管理、文化等各种风险？监控体系?具体的操作流程与制度体系是怎样的？操作流程与制度体系操作流程与制度体系2010赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用尊重·专业·责任·分享14对于中国的房地产企业来讲，管控问题越来越突出如何设计有效的管控模式，已成为国内房地产企业必须面对的问题：房地产是不动产，房地产是不动产，其最其最大的大的特点特点就是不能移动位置，所以产品的就是不能移动位置，所以产品的生生产和销产和销产品不可移动产品不可移动售必须售必须在同一地在同一地点点房地产的区域性非常强，各个地区不同的经济发展状况、人口统计状况、房地产的区域性非常强，各个地区不同的经济发展状况、人口统计状况、地域存在差异地域存在差异历史沿革历史沿革、地区性、地区性政政策等策等会对当会对当地的房地产行业发展产地的房地产行业发展产生很生很大的大的影响影响，，形形成了房地产行业的地域差异成了房地产行业的地域差异从从19941994年以来，我国房地产行业的年复合增长率达到年以来，我国房地产行业的年复合增长率达到24.32%24.32%，行业的高，行业的高行业高速发展行业高速发展速发展，造就了一大批具有一定规模的房地产开发企业速发展，造就了一大批具有一定规模的房地产开发企业2010赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用尊重·专业·责任·分享15常发地产目前正处于