万科城物业服务中心2006年TCS计划2006年是万科城快速发展的一年，更是意义重大、责任重大的一年。三次入伙、六次开盘，管理面积不断扩大，同时还要兼顾已入住业主的满意率提升。万科城物业服务中心将于2006年全面启动和实施TCS战略，开展各项客户服务和品质管理工作，强化员工主动客户服务意识，发挥全体员工的主观能动性，有针对性地解决目前客户服务过程中的薄弱环节，达到全面提高顾客满意度和忠诚度之目的。具体从以下几个方面探索。一、客户服务1、提前在二期业主入伙时按户型和客户群体划分服务片区，4月6日集中入伙时片区管家派发名片，与业主之间建立初步的一对一服务方式，便于收集客户的建议和意见。2、建立顾客访谈制度，每月制定顾客访谈计划，及时收集、汇总客户的意见与需求并加以分析，便于物业服务中心以客户为主体，及时调整我们的工作方向和工作重点。3、组织开展“季度顾客恳谈会”、“真诚互动”、“小区安全一对一上门沟通活动”、“社区安全大家谈”、“片区管家现场办公”、“节假日惊喜送家门”等形式多样的客户面对面的沟通活动；进一步加强了物业服务中心和住户之间的浓厚感情，增加业主对服务中心的信任和认识。4、针对新小区的特点推出个性化服务，为新婚住户赠鲜花、为怀孕住户送书籍，为新入住重点客户举行乔迁仪式，建立良好的客户关系。5、继续完善《管家部考核标准及细则》、《片区管家管理制度》、《管家部前台及值班人员管理制度》、《客户投诉管理工作规范》、《接待来访管理规定及流程》、《顾客访谈指引》等管理规定和操作指引，根据时期实用性定时的进行修改。二、指挥中心运作1、制定中心各项制度，理顺各项工作操作流程，并组织中心人员大家学习和讨论；2、加强团队建设，组织中心全体学习中心各项业务知识，互帮互助，帮助大家尽快适应新的工作岗位的需求，为业主提供优质的服务；3、跟进中心各项智能化设施设备的安装和使用情况，并提供相应的专题报告，进一步优化系统。4、注重业务管理，关注现场细节，提高人员的品质意识和服务意识。5、对保洁家政情况进行重点分析，拟订改进方案。三、品质监督体系第1页共11页自2005年6月份万科城业主入伙以来，物业服务中心就十分关注现场品质，因现场品质而引起问题大多都能及时解决。但是由于一期施工遗留问题较多，商业街面积比较大，再加上业主装修对现场的反复破坏，现场问题点很难逐个彻底解决。为了规范现场管理，为广大客户创造一个更优美、舒适的温馨家园，持续宣贯“关注细节、注重品质、重视现场”的良好意识，万科城于2005年9月24日制定了《万科城现场品质巡查区域化管理模式》，进一步规范了管理，全员参与，实行首问责任制，该管理模式要求每半月一次由一位经理助理以上人员带队，各业务负责人联合巡查。以责任连带方式促使各业务块人员配合协作，早发现，早处理现场问题，培养物业人员的品质意识，更有效地来解决客户实际困难，以提升顾客满意度。四、安全管理1、加大对内务卫生的突击检查力度并严格执行考核制度，对于个别班组内务卫生一直落后者由安全主办、主管召开座谈会，探讨班组存在的问题和落后的主要地方，予以重点帮助，提高大家集体荣誉感。对于班长长期思想消极、班内卫生水平一直处于落后的要给予班长警告或调离岗位。2、加强安全员思想道德教育，在楼道及附近墙体张贴“禁止高抛”“高空抛物，害人害己”温馨提示，提高大家思想觉悟，避免高空抛物现象再次发生。同时形成相互监督机制，发现不良现象及时上报班长、主办或写信投入“经理信箱”，对责任人可以不予处罚，但要进行说服教育或以个别案例在内部宣讲。3、强化信息汇报制度：安全员向班长反映的问题如没法解决必须上报到主办层，主办层解决不了的要汇报到主管或人事管理员，哪一环节出现问题追究哪一人责任。4、经常加班尽量少安排，如有特殊原因加班必须经经理助理以上人员批准方可，且加班尽量提前通知，不搞突然袭击。5、副班长以上人员进行集中培训，强化军事训练，提高班长号令意识、执行力和沟通能力，让其真正摆正自身位置，用心关怀每一位班员。6、各班对于工作中存在的问题尽量实行“多奖少罚”，主要以说服教育为主，对于确实知错不改的人员必须予以处罚。7、在各班组征求班员意见，下发调查表，讨论三班三倒的可能性。8、06年尽可能安排一年以上老同志外出交流学习，增长视野，对于表现优异的同志尽量在福利待遇方面给予照顾，让老同志真正感觉受到公司重视，带着热情投入工作。第2页共11页9、充分发挥各班员工代表作用，每月组织班组活动，服务中心在经济条件允许下补充少量经费发到各班，使活动达到更佳效果。五、环境管理1、加强对班长的引导与监督。2、加强对清洁外包管理员的管理并加强业务指导。3、加强对清洁外包管理员的培训、提供学习机会；全面提高业务水平。4、消杀工作在新的一年里工作相对难度较大，加强每次消杀管理；06年考虑在现场设定一名消杀人员及时处理现场消杀问题。5、绿化工作中，部分绿化植物老化；局部绿化植物受到人为破坏，借助二期绿化工程施工对这部分区域进行整改；要求绿化工程部加强对受到破坏部位的绿化进行管理。6、加强对服务人员礼仪的培训并执行到工作中；加强对服务人员业务交流和学习强化服务质量；增加服务人数提高服务及时性。六、经营部管理工作1、食堂采取现场管理制度。2、为更好的为地产销售部购房的顾客提供良好的服务，经营部要求咖啡厅工作人员（2人）以技术、品质、服务、精细的心态来对待工作。同时要熟练掌握公司级别接待任务。以吧台调酒员为主对咖啡厅日常的帐目、采购、技术培训等方面进行监管。另要求吧台调酒员多了解会所的经营管理，以便为以后三期会所接管服务做充分准备。3、万科城的商业较大（3万平米），为更好的管理和服务好商户，经营部有一名商铺管理员，与经营主办一起对商业日常的秩序、资料、和地产商业部对接、装修、灯箱、运营、管理费收缴等事项进行管理。七、维修管理1、重新理顺管理流程，重新制定各岗位职责、确定各岗位管理目标及考核标准，减少工作交叉；2、针对一期入伙工作中反映出来的问题，编写管理案例对新员工进行培训，对老员工进行认真总结。入伙前进行反复模拟演练，其中穿插业主的各种物理要求以及突发事件。3、对新入职的员工进行岗位入职引导，认真学习本岗位的岗位说明书，并在规定的时第3页共11页间内进行考核，对不能胜任工作的及时做出调整或辞退。4、克服管理人员思想中的“员工很辛苦，工作量大，一点小问题可以原谅……”。加强对员工进行绩效考核，做到在生活上关心他们，在工作上帮助他们，在工作质量工作绩效上严格考核他们，不姑息不迁就。5、加强团队建设，稳定员工思想，提高员工的工作效率及执行力。6、调整与返修办工作对接流程，将原来的由管家部对接调整为由维修部指定的专人对接，每月由对接人汇总《地产遗留问题投诉汇总表》并录入到维修部电脑E盘维修部资料地产问题汇总文件夹中。7、每半月提请并组织与返修办召开工作协调会，重大问题立即提请组织与返修办、地产项目部、万创、销售组、商业组召开会议。八、装修管理万科城装修问题纷繁复杂，户型复杂多变，销售承诺、住户装修空间大，地产设计中考虑不周的新问题，商业设计不专业或设计不周等问题给我们的装修管理带来很大困难，针对一期中出现的问题，总结如下：1、群体性重大装修问题，请万创、项目部提交解决方案，物业服务中心结合一期业主的合理要求提出装修意见。2、针对地产公司为业主的房屋提供了想象空间的户型，请其提交该类型房屋的楼板的搭建的通用建筑设计图纸或建筑方案，如：揽湖阁5.8米高入户花园户型、揽湖阁5.8米客厅户型、情景洋房5.8米空间户型、loft5.6米空间户型、长岛5.8米空间户型、长岛地下室空间问题等。3、针对客户个性化要求，或将会产生示范效应的装修、搭建个案，提前请万创设计人员提供专业指导性意见。如：花架搭建样式、太阳能热水器能否安装及安装位置、能否在斜坡屋面上开天窗、商铺广告灯箱的样式及安装位置等。4、各种类型中的首例装修方案、首例个性化需求，要请物业服务中心分管领导确认，如果涉及面广应请万创、项目部、客服中心、销售中心、地产商业组提供专业意见。5、重大的装修问题或可能产生重大影响的涉及地产公司的问题，做到提前预报、提前防御方案。6、对可能存在的个性化装修需求，制订可以忍受的最低底限，并坚决执行。7、对可能产生的违章装修，要求业主、装修队提供该房屋原设计单位或具有同等资质第4页共11页的设计单位出具设计图纸，并要求有在国家建设部门注册的《结构工程师》盖章确认；对于影响结构安全的重大改造，必须要求其出具原设计单位设计的图纸，并确认；对于恶意占有建筑红线以外的建筑行为，要求业主提供国土规划部门的批复文件，否则坚决制止。8、完善装修问题盘点制度，每周对装修问题进行盘点，报分管领导；对重大装修问题随时发现、随时报告、及时总结。9、对新发生装修案例，及时通报技术员全体及安全装修巡查员全体，明确处理方法和采取的管理措施。10、针对二期的房型结合一期的成熟装修管理经验，编制展板，列明各项装修禁止行为，及将承担的行政责任和法律风险，告知业主及房屋使用人。11、在装修管理过程中注意沟通技巧，对于已明确的装修管理方案，要明确回绝业主的各种无理要求，不给其想象空间。九、人事行政管理1、调整组内成员岗位职责，详细分工，并制定各项工作作业流程。在做好本职工作的基础上良好合作，保证每人都能按自己的主要工作方向持续前进。2、当部门成员暂时缺岗时，尽量安排部门内部人员接替其工作，而避免安排别部门人员接替，既不熟悉工作也不利于互相提醒和监督，容易出错。3、服务中心范围内，汇总各业务组人员岗位职责详细分工情况，张贴公布，便于不同业务组之间的工作沟通与对接，减少对接环节，提高工作效率