荣安地产股份有限公司绩效管理体系设计方案荣安地产股仹有限公司项目组深圳市赛普管理咨询有限公司项目组2011年1月尊重与业责仸分享价值报告编制说明报告说明?感谢荣安地产各部门的积极配合，尤其人力资源部不运营管控部，在此深表谢意；?感谢赛普项目组成员的大力支持，前期做了大量管控流程工作，为绩效管理体系落地做基础准备；?本报告依据设计以内外部公平的原则，幵根据荣安地产3-5年发展战略目标为设计思路；?本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证，高度匹配荣安地产发展战略不组织管控模式；?本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标杆得到全面实施幵取得显著效果；?本报告为后期撰写《绩效管理体系实施手册》奠定理论及方向基础；尊重与业责仸分享价值丏业术语解释组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人；岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核；POM流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地工具愿景：达到目标以后的美好前景；BSC：平衡积分卡英文缩写；尊重与业责仸分享价值目录?一．荣安地产绩效管理体系诊断二．荣安地产绩效管理设计思路三．荣安地产绩效考核机制四．荣安地产绩效激励机制绩效管理体系诊断五．荣安地产绩效监控机制绩效管理体系再造思路尊重与业责仸分享价值项目进展回顾1.项目启动?制订项目工作计划(滚动调整)?访谈准备?准备资料需求清单2.访谈、收集资料?完成访谈5人次?收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管理相关文件等公资司料内研3.现状分析及诊断部究?了解客户需求，确定工作范围和重点?发现并确认关键问题，深入分析?目前现状和最佳实践以及需求之间的差距?确定改进机会并突出重点?与项目组相关同事沟通尊重与业责仸分享价值绩效管理现状诊断——无效与失控荣安地产绩效管理体系诊断绩效考核绩效激励绩效监控?绩效考核方式丌全面，单?激励周期过长，仁在年终进?由亍绩效考核无效，导致绩纯依靠被考核者自评不直属行激励，丌能及时激励；效差异丌能体现工作业绩，无上司评语作为依据，容易陷法对员工进行有效绩效辅导不价值差异不绩效差异，内部公平缺失，激励效果薄弱；?奖金分配机制没有体现岗位入流亍形式的“人情考核”淘汰；；?奖金额度没有不企业经营状?没有形成绩效报表，无法从况有效关联，导向性丌强；?绩效考核方式对企业经营深层次查看企业经营问题，绩计划不企业战略目标支撑程觃划；?奖金具体金额无法进行有效效管理体系失控；度薄弱，甚至不企业目标或?缺乏系统的计划管理流程和计划脱节；业务流程管理体系的支撑，也?考核周期过长，仁仁在年缺乏各类经营及业务管理数据终进行，丌能及时引导员工的积累；工作方向不提高积极性考核不客观激励无效果监控无机制尊重与业责仸分享价值绩效管理体系再造思路计划管理体系建设POM流程管理培训第一阶段绩效管理体系基础建设业务数据反馈机制建设员工绩效管理意识培养绩效考核制度建设第二阶段绩效考核体系落地运行绩效考核技术培训奖金分配机制建设第三阶段绩效激励不监控机制建设绩效监控机制建设尊重与业责仸分享价值·7·目录一．荣安地产绩效管理体系诊断?二．荣安地产绩效管理设计思路三．荣安地产绩效考核机制四．荣安地产绩效激励机制荣安绩效管理丌同阶段的思路五．荣安地产绩效监控机制计划型绩效管理体系尊重与业责仸分享价值荣安地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议荣安地产201114年~20绩效管理体系设计演变2011年~2012年2013年~2014年系统完善期系统成熟期管控类型操作型管控操作型管控+向战略型管控型过渡集权度总部集权型期总部不充分授权期绩效管理思路计划型绩效管理体系数据型绩效管理体系?建立计划考核机制；?以BSC为主工具，计划仸务考核、?以计划仸务考核为主工具，职业职业行为考核为辅工具；行为考核、BSC为辅工具?强调分公司利润不投资回报率等?强调仸务节点考核考核；?简化奖金分配机制不绩效监控机?深化奖金分配机制不绩效监控机制制尊重与业责仸分享价值SSAAPP计划型绩效管理模型计划型绩效管理模型岗位岗位部门部门高管高管总经理总经理指导思想指导思想不工具不工具平衡积分平衡积分卡四维卡四维度度++计计划管理划管理体系体系++POMPOM流程管理流程管理文化调控文化调控输入输入个人愿景个人愿景部门愿景部门愿景高管愿景高管愿景企业愿景企业愿景（面谈）（面谈）（面谈）（面谈）（面谈）（面谈）输出输出《《个人待报批计划个人待报批计划》》《《部门待报批计划部门待报批计划》》《《职能待报批计划职能待报批计划》》《《企业待报批计划企业待报批计划》》管理机制管理机制（总经理办公会）（总经理办公会）执行执行《《个人计划个人计划》》《《部门计划部门计划》》《《职能计划职能计划》》《《企业计划企业计划》》考核考核关键成功关键成功事项不事项不节点评节点评价价计划型绩效管理体系绩效管理绩效管理激励激励强制排序强制排序法法++平平均月数均月数计算法计算法监控监控人才调整人才调整策略策略尊重与业责仸分享价值荣安的愿景不使命荣安的愿景不使命指导思想：平衡积分卡四维度指导思想：平衡积分卡四维度荣安战略目标觃划荣安战略目标觃划（财务、客户、内部管理、学习不成长）（财务、客户、内部管理、学习不成长）职能部门反馈职能部门反馈重大工作或项目节点重大工作或项目节点分公司反馈分公司反馈绩效考核绩效考核各级工作计划各级工作计划荣安SAP绩效管理模型提炼荣安计划型绩效管理体系重要节点绩效激励绩效激励各级关键节点完成情况各级关键节点完成情况荣安平衡积分卡维度演绎：——业务进度（财务维度）——市场活动——管理制度建设——辅导下属与企业文化贯彻四维度作为荣安地产各级计划制定的指导思想；计划管理体系不流程——利用POM流程管理模式，自下而上反馈，自上而下分解形成企业各层级意识统绩效监控绩效监控一的各级工作计划；各岗位各岗位//组织贡献值组织贡献值奖金分配机制——建立与企业目标高关联度的分配机制，使员工利益与企业利益捆绑；尊重与业责仸分享价值计划型绩效管理体系——组织机构人力资源部运营管控部?维护绩效管理体系正常运作；?确保计划管理体系正常运作；?监督绩效考核流程不绩效面谈；?核实《分公司项目经营计划》、《分公司?确保绩效激励分配公平；BSC计划》关键节点完成情况，出示审核意见，汇总上报总经理；?组织各级绩效管理技术培训；?人力资源部?运营管控部??跟踪下级或者下级部门计划完成情?各级考核者制定《待报批个人计划》上报上级况，做到月度跟踪；?每月至少一次的绩效面谈；?每月至少一次的绩效面谈不辅导；?根据《个人计划》完成工作幵丏关?全方位的实施绩效考核兼顾团队管注团队管理不企业文化行为；理不企业文化行为；各级考核者被考评人尊重与业责仸分享价值组织组织岗位岗位部门部门高管高管总经理总经理（面谈）（面谈）绩效管理体系的组成元素——计划管理体系（分公司参照总部）（面谈）（面谈）（面谈）（面谈）输出输出《《个人待报批计划个人待报批计划》》《《部门待报批计划部门待报批计划》》《《职能待报批计划职能待报批计划》》《《企业待报批计划企业待报批计划》》荣安总部职能线条绩效管理计划任务制定流程与说明：图中计划均包含年度/季度计划管理机制管理机制（总经理办公会）（总经理办公会）执行执行《《个人计划个人计划》》《《部门职能计划部门职能计划》》《《分管职能计划分管职能计划》》《《企业职能计划企业职能计划》》?部门主管召开部门内部愿景与计划讨论会（每个人想做什么与能做什么？部门想做什么与能做什么？）基层岗位人员结合部门愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情——《个人季度/年度待报批计划》；部门主管汇总《个人季度/年度待报批计划》提炼形成《部门季度/年度待报批计划》；?分管副总召开分管领域愿景与计划讨论会（每个部门想做什么与能做什么？分管领域想做什么与能做什么？）部门经理结合领域愿景编写季度/年度工作计划，即“想做不能做”的事情——《部门季度/年度待报批计划》；分管副总汇总《部门季度/年度待报批计划》形成《职能季度/年度待报批计划》?总经理召开高管愿景与计划讨论会（每个高管想做什么与能做什么？企业（总经理）想做什么与能做什么？）总经理汇总高管《职能季度/年度待报批计划》提炼形成形成《企业季度/年度待报批计划》总经理召开总经理办公会，根据企业资源不企业现阶段目标形成《企业职能季度/年度计划》《企业职能季度/年度计划》确定后进入层层分解阶段，形成《分管季度/年度计划》《部门季度/年度计划》《个人季度/年度计划》，作为考核依据；尊重与业责仸分享价值组织组织分公司分公司运营管控部运营管控部总经理总经理《《待批项目进度年度待批项目进度年度//季度计划季度计划》》输出输出《《分公司待报批年度分公司待报批年度//季度计划季度计划》》《《企业待报批计划企业待报批计划》》绩效管理体系的组成元素——计划管理体系（分公司参照总部）荣安总部业务线条绩效管理计划任务制定流程与说明：《待批《待批BSCBSC年度年度//季度计划》季度计划》管理机制管理机制（总经理办公会）（总经理办公会）《《分公司项目经营计划分公司项目经营计划》》执行执行《《企业经营计划企业经营计划》》《《分公司分公司BSCBSC计划计划》》?分公司总经理召开分公司内部愿景与计划讨论会（分公司想做什么与能做什么？）根据项目愿景不平衡积分卡管理思想四维度形成《待批项目进度年度/季度计划》不《待批BSC年度/季度计划》?运营管控部收集汇总《待批项目进度年度/季度计划》与《待批BSC年度/季度计划》形成《分公司待报批年度/季度计划》；?总部总