薪酬激励方案设计CompensationDesign郑力子郑力子高级咨询顾问高级咨询顾问如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?远景十年内成为国内市场上的三甲战略目标五年内在国内市场上的市场占有率15%长期目标三年内销售额增长一倍短期目标本年度产品X在市场上的份额增长两倍商业活动(1)资源开拓X产品在A城市的人/财/物市场岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平人力资源框架战略规划业务流程、组织结构人工作分析力资源岗位评估岗位评估业绩管理管理核薪酬激励心人力资源开发?培训体系?职业生涯规划薪酬的目的薪酬的目的----薪酬推薪酬推动动行行为为PurposePurposeofofCompensationCompensation——CompensationCompensationdrivesdrivesbehaviorbehavior吸引加入AttractTojoin完成商保留工作业商业目标Retain活BusinessTowork动Objectives激励改善企业绩效MotivateToimproveorganizationperformance报酬体系报酬经济的非经济的直接的间接的工作工作环境合理的政策基本保险有趣的工作称职的管理工资福利挑战性意气相投的同事业绩补助责任感恰当的社会地位标志奖金优惠褒奖的机会舒适的工作条件弹性时间工作制股权成就感缩减的周工作时数红利发展的机会各种共担工作津贴自助食堂式报酬便利的通讯薪酬方案的目薪酬方案的目标标CompensationCompensationProgramProgramObjectivesObjectives1.对内公平性2.对外竞争性3.企业支付能力4.容易管理者掌握5.符合法规6.便于员工理解平平衡衡(1)(1)BalanceBalance企业支付能力Affordable对外竞争性ExternalCompetitive成本成本$平平衡衡(2)(2)BalanceBalance对内公平性InternalEquity对外竞争性ExternalCompetitive公平公平竞争薪薪酬酬系系统统的的构构成成RewardRewardSystemSystemComponentComponent薪酬支付体系工资幅度职级划分岗位价值：岗位评估岗位分析：岗位描述薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付薪酬哲学四个基本问题：Why,What,How,Who?Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？?What:我们支付什么？付酬的因素是什么？?How:我们如何支付？用什么样的支付方式?Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？?Attract吸引:?Motivate激励：?Retain保留：?Align一致：?Recognize承认：?ProvideSecurity提供保障：薪酬的理念（续）What:我们支付什么？付酬的因素是什么？?OrganizationalObjectives组织的目标（关键业绩指标）?Departmental/TeamObjective部门/团队目标?PersonalObjective个人目标?RoleRequirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）?PersonalDevelopment个人发展（教育、培训和发展）薪酬的理念（续）How:我们如何支付？用什么样的支付方式?DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）?IndirectCompensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）?OtherCompensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）关于付薪理念的讨论3P工资Payfor…….Payfor…….Payfor…….3P工资之一Payfor……为？付薪关于职位的定义关于职位的定义?什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？–工作：工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。–岗位：岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。的结果。–职位：职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。?工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。位的特征。?岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。什么是工作分析什么是工作分析//职位分析职位分析?工作分析（工作分析（jobjobanalysisanalysis）也可称之为职位分析。）也可称之为职位分析。它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。、职位关系、工作环境等。?工作分析的产出工作分析的产出--职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书是人力资源是人力资源管管理的基理的基础础招聘——新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础benchmark，确定机构需要的技能、知识职位说明书确保岗位设置与业务目标一致职位名称:组织发展OD——调整组织任职者姓名：设备、技能需求架构适应组织发展加强组织部门名称：变化。汇报上级:上下间督导权限人际关系上级签字：任职者签字：日期：日期：职业生涯发展规划的依据文件编号：职位评估及级别认识各岗位的价值对比业绩管理目标、晋升、考核的基础职位说明书是：?对职位的任务和性质加以说明?明确职位的职责?明确工作权限和责任大小?明确对任职者的要求?任职者与上级的沟通和承诺过程重点需要收集的资料?组织机构图表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流?工作流程图?部门职责、相关职位的工作分工?让被描述职位的任职人填写问卷表?可能的情况下，与任职人进行面谈沟通职责范围描述的原则/方法?职责范围来源职责范围来源依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容?职责项目特点职责项目特点职责的每项职能是相对独立的职责的每项职能是相对独立的?职责项目排序职责项目排序按重要程度（主项）描述按重要程度（主项）描述//主要业务链主要业务链?职责描述四要素职责描述四要素标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）活动（工作内容、活动（工作内容、实施措施、权责范围）实施措施、权责范围）目的（最终结果）目的（最终结果）?职责项目数量职责项目数量职责范围一般为职责范围一般为88－－44项，若大于项，若大于88项或小于项或小于44项项，应，应?准确运用表示动作的词汇准确运用表示动作的词汇予以调整；对个别职位可酌情确定予以调整；对个别职位可酌情确定如如::分析分析\\搜集搜集\\召集召集\\计划计划\\分解分解\\引导引导\\运输运输\\转交转交\\维持维持\\监督监督\\推荐推荐避免出现避免出现““执行需要完成的其他任务执行需要完成的其他任务””或或““上司交办的其他事上司交办的其他事项项”“”“沟通协调沟通协调””职位工资-岗位职级划分-职位评估?按承担“职位价值”的大小确定工资额?必须弄清“职位价值”?按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价?主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值≠人的价值职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献职位价值≠实际贡献职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系评估前的职级结构评估后清晰的职级结构LLL-1L-2L-1L-1L-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3L-3L-2L-2L-2L-2L-2职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）级别行政部人力资源部财务部销售部商务部培训部1514市场总监人力资源部13财务经理市场部经理经理12商务部经理招聘经理11行政经理高级销售培训部经理薪酬福利经理代表10高级人事代表高级会计9销售代表8行政代表人事代表会计商务代表7销售助理职位评估的应用（二）作为一个公平的工资结构的可靠依据100,00080,00060,000$40,00020,000012345678910111213141516GRADE80,00060,00040,00020,0000Grades职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库公司等级标准工资乌托邦V290风险挑战IV220承认III170II130I100?提升的进度依照公司等级而定?标准工资随公司等级变化而变化?提升是由技能决定，而非仅由绩效而定职位评估的方法排序法因素比较法分类法点值评估法多元回归法排序法举例级别最低值中