万科虹桥源墅业务总结和工作难点探讨2013.3.31本报告仅供内部使用。在获得中原集团二发中心书面许可之前，本?Copyright报告的任何部分都不可被擅自引用、CentalineGroup,2010复制和传播。Codeofthisreport|1目录一、3月数据统计和开盘分析二、本阶段业务工作安排三、中原万科业务团队的工作难点分析及探讨四、例证万科公司执行要求五、附件：《万科虹桥源墅开盘前业务总结和培训》一、3月数据统计和开盘分析有效来电来人日期一、3月数据统计和中原开盘分析同策中原同策3.10　03.20　13.32　53.49　0113.53　03.63　03.72　33.83　03.9610893.105121093.1119013.1247113.13106213.1499523月来人来电数据3.152421163.166913133.1741310123.1838453.1916323.2038143.21　　453.2255313.23　　3.24　　3.25　　33193.26　　3.27　　3.28　　3.2915003.30016143.3114115合计105133124120一、3月数据统计和开盘分析3.23开盘认筹、解筹数据认筹解筹认筹数大定数来电来访率率（3.1（3.1--中原项目部中介项目部中介3.223.22总计总计））一手部一手部24%28%10374181265233月来人成交比数据来访（3.1-成交数来人成交比3.31）中原总计项目部一手渠道部中介部1241：168413二、本阶段业务工作安排二、本阶段业务工作安排一、提升来人量导入来人途径：主要为各线上线下推广渠道和CALL客的电转访。推广渠道导入来人为中原和同策轮接，实际数量有限。因而从本阶段开始真正实现来人量提升还是要依靠大量CALL客和已成交业主、未成交老客户的长期保温和老带新动作。来人量提升策略：CALL客：每日每人发放50组客户电话，要求每CALL一组客户均有记录在案。当日完成者，次日继续发放。未完成者，则两日内不再予以发放。第二次发放后仍未完成者，再次发放时数量减半。第三次发放后仍未完成者，暂停发放。如果业务员持续CALL客效率低下，则安排“走出去”，至各外展点派单。客户关系维护：对于已成交业主，每三日一条短信跟踪，每周一通电话跟踪。对于未成交老客户，每三日一通电话跟踪，每周一条短信跟踪。随时抽查客户回访及回笼的跟踪情况。二、本阶段业务工作安排二、提升来人成交比?制定阶段性主推房源?成交目标分解到人?每日新访客户分析必须当天完成，提升业务员对客户信息的把控度，以便掌控客户回笼的机会点和时间点?催盯业务员每日回笼的客户量?培训：1、制定针对客户抗性点的应对说辞。2、两人一组SP动作演练。3、客户典型个案营销故事分享。4、已成交客户案例分析。二、本阶段业务工作安排三、渠道和中介的持续推进和维护?对渠道和中介的带客量、对应门店及组别做跟踪统计，对客户质量不高的门店或组别做出分析及调整。?注：目前渠道部的带客量在个位数，但已有1套成交。中介部在最近一周内的带客量近40组，总共3套成交。四、催盯业务员签约进度五、制定并提交本案4月营销推广策略三、中原万科业务团队的工作难点分析及探讨三、中原万科业务团队的工作难点分析及探讨业务团队进场前后背景分析进场时间为1月28日，由于团队人员始终处于不稳定期，进场后的筹备工作迟迟无法推进，加之恰逢2月中旬过年放假，年前后无法避免人员变动。因而新团队组建到位已是3月初，距离3月23日开盘仅剩3周时间。万科对细节的重视程度和极为苛刻的日常规范要求超出新组建的团队成员的经验范畴，意味着进场不等于同步开展业务工作，而是进入一个甲乙双方的磨合期与团队熟悉项目及甲方要求的适应过渡期。单是2月底3月初的上岗考核已劳心劳力，也因此浪费了近2周的STANDBY和接客的机会。同策驻此案场已近一年，经历公寓全程销售和本案联排别墅一期的销售，已积累数量庞大的老业主和老客户资源。我方从零开始，既要在短期内完成规范达标、又要蓄客，同时还要克服种种不适应感，可谓压力巨大。1.28三、中原万科正式进场业务团队的工作难点分析及探讨1.29甲方对业务员进行首次考核，无人通过业务团队的着装、状态、形象、素质均被1.30甲方要求更换销经杨文和所有业务员投诉在案场对该方案进行宣讲，但业务员心思2.4唐总会议，确定重点案场业务团队薪酬及补贴方案不稳定，表示年后会自行决定去留2.7对其它事业部调派的业务员进行群面，确定调入本案场人选已确定调派的4名业务员全部拒绝到案场报道。原团队中的部分业务员已离2.18职。人数不够，甲方再次投诉2.19傅亮作为销经调入、中信泰富朱家角部分业务员调入本案场2月下旬业务员上岗考核，将近一周时间内，4名业务员屡次未通过甲方考核要求2月末仅一名业务员获得上岗接访资格，其余的考核未通过人员只能接电话无锡公司一名业务员调入本案场，至此，除了初始团队的两名老业务员保留浪费近半个月的接访时间外，新进人员全部到位，所有人员上岗接访3月初同期，杨文作为外场经理和秘书赵烨被甲方多次投诉，调出。秘书一职空缺，由薛文琪暂时代任3月中旬新招聘的秘书由于体检问题未被录用3.20案场晚会，一名业务员擅自提前回家被甲方投诉新招聘的秘书（青浦当地人）到岗一天即离职，原因为无法接受下班时间太3.27晚3.28继续招聘秘书与业务员（应届生），已在公司走入职流程销控、甲方表单、公司内部表单、报数等3.30代任秘书的薛文琪调出，秘书完全空缺工作由业务团队分担完成，占据大量时间三、中原万科业务团队的工作难点分析及探讨目前尚待解决的人事问题需求人员秘书业务员需要引进2-3名状态较好、有3年左需要公司调派一名有操作经验的老右一手房销售经验的业务员补充进现人员要求秘书至本案场，对新进秘书进行有团队，以提升整体士气和水准，同1-2周的带教时补足人数，以便将现有不合格的业务员尽快调出保证业务团队的精力不被表单和数中介和渠道已启动，加上开盘后有老据分散，在分工上各司其职。同时带新来访，后续来访量增加，充足的需求目的确保完成甲方对于销控、按揭和行业务员人数是联代案场轮序的首要保政类工作的规范要求，因而需要专障人专岗三、中原万科业务团队的工作难点分析及探讨万科公司管理规范分析——万科要求之一：既强调结果控制，也强调过程控制过程控制1控制案场日常管理及作业的规范化2控制业务动作的执行进度3控制乙方团队在岗率结果控制1控制销售目标达成率2针对所有代理盘，严格控制二三级联动成交比例，底线为4：6。6为内场，4为渠道中介，一旦突破4：6，则立刻取消所有中介及渠道，以防内场失控和利润拉低。此规则制定者为上海万科营销管理中心。三、中原万科业务团队的工作难点分析及探讨万科公司管理规范分析——万科要求之二：强调日常管理和作业标准化、规范化万科工作要求说明明源系统规范操作，必须0失误团队有抗性规范化每日有大量表单需通过短信和邮件汇报团队有抗性各类说辞必须台词化，不得对销讲死记硬背团队有抗性无论是否紧急重要事宜，习惯通过邮件群发传达和回复，必工作习惯习惯磨合中须时刻关注邮件而非电话随时1对1抽查业务员的未成交客户分析团队有抗性随时1对1抽查业务员每日客户约访情况团队有抗性随时1对1抽查业务员的各类说辞更新情况团队有抗性过程控制定期调查客户满意度，并以此作为业务团队考核标准——销售经理必须每天在场（每周只允许一天不在，即休息当若与公司内部会议或培训天）撞期，必须向公司请假无论务虚会、广告讨论会、营销会议、周例会，项目总监和会议占据大量时间销经开会必到，严禁请假其它临时作业布置需即时提交——作业类项目周报两家轮流提交——三、中原万科业务团队的工作难点分析及探讨针对万科投诉问题的归纳开盘前被投诉较多的问题开盘后被投诉较多的问题渠道、中介迟迟不启动各个业务员的来人成交比老客户回笼率较低二三级联动成交比例已达警戒线认筹量不达标团队士气和状态不佳业务员对每组客户信息的把握度较差团队士气和状态不佳三、中原万科业务团队的工作难点分析及探讨分析万科对于团队满意度的综合评判标准对业务员并不苛求长相、身材、身高等外在因素，而是要求综合素质佳，待人接物有分寸、彬1彬有礼，有问必答，有要求必响应，并保持对甲方的绝对尊重（做事做人放低姿态，而不是口头上的热情）对驻场策划，要求灵活、积极、勤快，随叫随到，以处理杂事为主，并不要求策划提供具有含2金量的技术建议3喜欢有干劲、积极向上、吃苦耐劳的精神面貌4喜欢认真、细致的工作风格喜欢业务员主动与其沟通、探讨销售问题，并向其寻求帮助，万科将这种互动模式称为“共同5成长”控制欲极强，因而希望团队整体表现和成果都在可控范围内，不能接受任何意外事件的发生，6对于潜在风险的敏感度极高7在销售指标完成度较高的前提下，对于无伤大雅的小差错只做提醒，不会投诉或处罚最忌讳听到“我不清楚，我不懂，能不能安排别人做”，喜欢听的回应方式是“我去了解一下，8尽快给予回复”9最反感在办公室边走边吃……等一系列影响个人形象和气质的举动注：以上满意度标准已结合本案甲方营销经理个人好恶度在内三、中原万科业务团队的工作难点分析及探讨针对当前团队抗性的分析客观现状抗性表现下班时间较晚，基本上周1—周5每晚8点下班从前所在案场都是早9晚6，短，周6—周日因为客户量较多，每晚11点左右期可坚持，长期不愿意下班。目前业务员主要居住在松江和市区，即便8点下班到家也将近10点对于万科的规范化要求很难接受，感觉在把简单从前所在案场只要房子卖掉即可的事情复杂化，不需要讲究这么多规范部分业务员不在状态，再三宣导下还是不清楚做赚钱不多，还累死累活，谈其