企业竞争优势与价值链管理卜金涛教授2013年1月20日Copyright?2008-2012Jintao.AllRightsReserved1、打造企业竞争优势Copyright?2008-2012Jintao.AllRightsReserved市场竞争中的进攻与防守潜在入侵者相关利益者现有竞争对手企业供方买方替代品第一种竞争优势:结构?进入壁垒?买卖双方力量对比?竞争对手的对抗?替代品的压力进入壁垒?进入壁垒：新企业进入某行业所遇到的障碍。?典型的进入壁垒：?规模经济?进入所需的资金?获得分销渠道?商标、专利?绝对成本优势（经验曲线、必要投入的渠道、低成本产品设计的专有）?预期的报复?法律或政府行为?差异化?转换成本买卖双方力量对比?双方各自集中程度?购买数量?各自掌握的信息?替代品?各自转换成本?纵向一体化能力?克服危机的能力?产品标准化程度?产品对买方产品质量的影响程度?价格敏感性竞争对手的对抗1.竞争者多寡以及力量对比退出壁垒2.市场增长率?资产专用性3.转换成本?沉没成本(sunkcost)4.固定费用和储存成本?感情障碍5.附加价值?6.周期性生产性过剩战略因素7.产品差异?政府的角色8.商标专有?对顾客、债权人或雇员的法9.信息的复杂性律和道义上的义务10.竞争者的多样性?缺少可供选择的机会11.购并的可能性?高度的纵向一体化12.退出壁垒13.多点竞争第二种竞争优势:战略资源?资源（Resources）指企业用以为顾客提供由价值的产品与服务的生产要素。有形实物资源厂房、设备等固定资产感资源财务资源现有资金和可融资资源无形组织资源企业内部组织结构与采购、销售网络资源技术资源技术储备，如专利、商标、版权、交易秘密、成功必备知识革新所需资源，如技术人员、研究条件人力资源管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应型、共识、忠诚等企业形象在顾客和社会公众等利益相关者中的形象企业文化宗旨、理念、价值观第三种竞争优势:企业核心能力?能力（capabilities）:能够把企业资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为资源转换能力，简称能力。?1990年Hamel及Prahalad提出:核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术与学识”。?同时他们指出；核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。”?长期发展：GTE（99.8-164.6)与NEC(38-218.9),前者增长不到2倍,后者增长接近6倍。根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合.?判断标准1.稀有性2.不可替代性3.难以模仿性（实体独特性、路径锁定性、因果模糊性、社会复杂性、规模阻碍.）4.获利性、有价值5.优越性6.内生性、不可转移性7.持久性、延展性知识转化的SECI模式隐性知识隐性知识隐性知识潜移默化外部明示显性知识隐性知识内部升华汇总组合显性知识显性知识显性知识第四种竞争优势:战略活动?价值链：用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。?价值分析最初是在财会分析中分析制造程序各步骤“利润率”分析，从而确定在哪里可以改善成本和（或）增加价值。?商业性组织的附加值就是指产出的市场价值与投入成本之差。提高附加值可以增加产出的价值或降低成本的投入。?识别各个活动(separateactivities)和评估附加价值(valueadded)这两个分别的基本步骤被麦克尔?波特联系起来分析一个组织的竞争优势。?利润就是公司创造的总价值与开展所有这些活动的总成本之差。价值链动辅企业基础设施利助人力资源管理技术开发活润采购利内生外市务服部产部场后经后销润勤营勤售基本活动2、基于价值链的战略活动分析Copyright?2008-2012Jintao.AllRightsReserved价值链理论着眼于企业内部所有物质活动信息增值活动则独立出来构成虚拟价值链价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系价值链(valuechainanalysis)分析（一）?价值链：用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。?企业的生产经营活动是一个创造价值的过程。?价值分析最初是在财会分析中分析制造程序各步骤“利润率”分析，从而确定在哪里可以改善成本和（或）增加价值。?商业性组织的附加值就是指产出的市场价值与投入成本之差。提高附加值可以增加产出的价值或降低成本的投入。?识别各个活动(separateactivities)和评估附加价值(valueadded)这两个分别的基本步骤被麦克尔?波特联系起来分析一个组织的竞争优势。?利润就是公司创造的总价值与开展所有这些活动的总成本之差。南京中山北路240号旅服大厦510室TEL:02583495675E-MAIL:bujintao@sohu.com第16页价值链分析（二）?一般不对价值链附加值量化研究，只关注主要活动并在此基础与对手对比。?企业价值链分析的意义?帮助企业认识和了解企业资源增值过程；?要了解各项活动的联系，正是这种联系才形成竞争优势。?要站在最终用户的角度评价企业价值链。?要使企业整体价值体系最优，抓住价值链关键活动来分析南京中山北路240号旅服大厦510室TEL:02583495675E-MAIL:bujintao@sohu.com第17页价值链分析（三）动辅企业基础设施图利：助人力资源管理技术开发基基活润采购本本利内生外市务服价价部产部场后经后销值值润勤营勤售链链基本南京中山北路活240号旅服大厦510室TEL:02583495675动E-MAIL:bujintao@sohu.com第18页三种活动?直接活动?间接活动?质量保证活动南京中山北路240号旅服大厦510室TEL:02583495675E-MAIL:bujintao@sohu.com第19页价值链分析（四）——基本活动?内部后勤(inboundlogistics)，涉及接受、存储和分配输入到产品/服务。包括材料处理，库存控制，运输等?运营(operations)，将这些输入转变为最终产品或服务：加工，包装，组装，测试等?外部后勤(outboundlogistics)，收集、存储和分配产品到消费者?市场营销(marketingandsales)，提供使消费者/用户了解产品/服务的手段，使消费者/用户购买。这包括销售管理，广告，销售等等?服务(service)，所有加强和保持产品/服务的活动，例如安装，修理，培训和配件南京中山北路240号旅服大厦510室TEL:02583495675E-MAIL:bujintao@sohu.com第20页价值链分析（五）——辅助活动每一组基本活动都与辅助活动相联系。辅助活动可分为四个领域：?采购(procurement)，设及到获取各种输入到基本活动的资源。因此，它发生在组织的很多部分(电子商务)?技术开发(technologydevelopment)，所有的活动都有“技术”，即使是简单的知会(know-how)。关键技术可能直接涉及到产品(例如R&D产品设计)或过程(如流程开发)或特殊资源(如原材料的改进)?人力资源管理(humanresourcemanagement)，这是一个特别重要的领域，超越了所有的基本活动。它涉及招聘，培训，发展和奖励组织中的人员?基础设施(infrastructure)，规划、财务、质量控制、信息管理等系统等对一个组织在基本活动中的表现极其重要。基础设施还包括组织的结构和日常规程，它们承载着组织的文化南京中山北路240号旅服大厦510室TEL:02583495675E-MAIL:bujintao@sohu.com第21页例：价值链分析基础建设高级管理层对于推销增强企业形象的设施的支持，杰出的管理信息系统?辅人力资源?出色的人?稳定的工作人员?留住最好的销售人员的?服务技术人员助员培训政策销售激励的广泛培训?工作时间程序的质?补充更有资历的销售和量服务人员?吸引最好的科学家和工程师的方案活技术开发?出色的原?独特产品特征?独特的车?应用工程支持出色的中?先进的服务技动材料?快速的模型引进辆调度软件介研究术?管理与分?独特生产工艺或机?特种车辆?合适的模型的最快引进类技术专有器自动化检测程序或容器的质量保证利设备采购?进货最可?最高技师质量原?位置最佳的?最理想的中介设置?高质量备件润靠的运输材料仓库使损失?产品定位和形象?最高质量的零部件最小的供货运输基?使损失或?规模的严格一致?快速及时?高水平和高质量的广告?快速安装本降等最小化?有吸引力的产品外交货?高覆盖面和高质量的销?高质量服务活的导入管理观?精确和侍售队伍?完备的备用件动?辅助生产?对具体变化的反应应型的定单?与销售渠道或买方私人?存货过程的及时?低次品率处理关系?广泛的服务性?生产时间短?使损失最?技术文献和共厄销售支?覆盖面广泛的小的持买方培训?搬运?最广泛的促销?对买方或渠道最广泛的内部后勤生产经营外部后勤信用市场和销售服务南京中山北路240号旅服大厦510室TEL:02583495675E-MAIL:bujintao@sohu.com第22页价值链分析（六）——竞争优势有效性分析——价值驱动因素顾客让渡价值整体顾客价值产品价值服务价值人员价值形象价值整体顾客成本货币成本时间成本体力成本精神成本南京中山北路240号旅服大厦510室TEL:02583495675E-MAIL:bujintao@sohu.com第23页价值链分析（六）——竞争优势有效性分析客户要求?如何更好