华侨城集团公司华侨城集团战略评估报告目录?报告概要?项目背景?对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议?后续事项?附录：?制定战略的程序、方法和主要任务?公司战略案例?中国人寿保险业概要?和记黄埔战略概要?战略规划样本A.T.Kearney47/OCT/rz2报告概要A.T.Kearney47/OCT/rz3报告概要?科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作--对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出初步建议?对华侨城集团发展战略评估主要包括：?华侨城集团已建立了雄厚的发展实力，但还有许多机会可以更上一层楼?华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立?目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准?目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化?提出的初步建议主要包括：?建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序?建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工?对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式?对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略?对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略?对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极的发展战略?对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划?对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准?上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力A.T.Kearney47/OCT/rz4项目背景A.T.Kearney47/OCT/rz5科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战略的评估和初步建议第一次高级经理工作会议第二次高级经理工作会议修改和定稿—战略评估的启动—战略评估的初稿?一份有关华侨?介绍总体方法和主要概念?汇报关键的发现和初步的结论城长期发展战?就评估标准达成一致意见?明确需要提出的关键策略问题略的评估报告?核心竞争力的设想和潜在可和初步的方向性建议–结论改进的领域的讨论?问题和回答–建议其它的第一阶段工作?现状分析-华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平?企业核心能力模式的确定?最佳做法案例分析?战略问题和备选方案的确认现有战略资料科尔尼公司的高级经理的的审阅最佳做法案例访谈A.T.Kearney47/OCT/rz6为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高级管理人员华侨城集团公司集团决策层集团总部项目组成员康佳集团华侨城控股华侨城房地产香港华侨城兴侨实业发展其他参、控股股份有限公司股份有限公司开发有限公司有限公司有限公司公司总经理总经理总经理总经理总经理彩电业务副总裁副总经理副总经理副总经理手机业务副总裁锦绣中华总经理总会计师电子商务负责人财务总监访谈对象A.T.Kearney47/OCT/rz7项目进度基本按计划进行星期12345678910主要任务?第一阶段：战略评估?讨论会1--项目启动?管理人员访谈?讨论会2?完成报告?第二阶段：系统设计?公司总部职能?总部组织设计?子公司监控系统?业绩评估和激励机制?第三阶段：实施计划制定?向管理层汇报6/237/27或7/288/21?第四阶段：实施(不包括在本项目范围内)项目已进展阶段A.T.Kearney47/OCT/rz8对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议A.T.Kearney47/OCT/rz9经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业，为下一步腾飞奠定了坚实的基础华侨城集团销售收入“起步”阶段“起飞”阶段“腾飞”阶段(亿元)?从经济开发区发展成企业?逐步调整华侨城企业结构?充分发挥现有资源、业务集团，形成了以电子、旅游和优势和竞争实力，利用网房地产为核心的三项主要络经济带来的新的发展机?1994年被评为深圳市综合业务会，再创辉煌实力最强的企业集团之一200，位居第五位?销售收入1994年至1999年年均增长率约30%?1601994年止，引进项目76个，总投资20亿港元，拥有企业101家1208040198519941999A.T.Kearney47/OCT/rz10华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩消费类电子产品旅游业1房地产(亿元)销售收入(亿元)销销售收入售收入(亿元)销售收入1251018643.943.2632.83.11.61.79798992000估计9798992000估计9798992000估计?1997年至1999年销售收入年均增长?1997年至1999年销售收入年均增长?销售收入在深圳市同行业排名第四26%率33%?1997年至1999年销售收入年均增长?销售利润率从1997年的9.4%提高?销售利润率从1997年的15%提高到10%到1999年的18.5%1999年的29%?销售利润率从1997年的31%提高到?1999年创净利润约5亿元人民币?1999年创净利润约5千万元人民币1999年的37%?1999年彩电市场占有率全国第一?锦绣中华、世界之窗等主题公园成?1999年创净利润约1亿元人民币?“康佳”品牌价值达到79亿元为中国旅游业的典范注：1.旅游业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据A.T.Kearney47/OCT/rz11华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证核心竞争力的定义华侨城的核心竞争力详述企业精神和队伍素质■■企企业业的的凝聚凝聚力和力和团队团队精神精神，以及，以及员员工具工具一一种种组织组织能力能力，，这种这种能力是能力是企业精神和队伍素质有的能力素有的能力素质质和和敬敬业业精神精神通通过对过对下述技能、价下述技能、价值值、流、流程和技程和技术术的的综综合合学习学习及及运运用用获获得的得的■■对处对处于于三三个个以上不以上不直接直接相相关关的行的行业业中的中的??能决定组织结构是否能决定组织结构是否企企业进业进行投行投资决资决策、策、资资源分源分配配以及方向以及方向成功的成功的关键关键性因素性因素跨行跨行业业的的综综合管理能力合管理能力性性经营经营管理的能力管理的能力■■在三在三项项核心核心业务业务中建立的中建立的领领先地位，先地位，为为??能能够显够显著地著地为为客客户带户带将来扩将来扩展到更多行展到更多行业业提供了管理平提供了管理平台台来来收益或收益或节约节约成本成本??与竞争对与竞争对手相比，具手相比，具有有独独特性，而且特性，而且难难以以调动和利用社会资源的■■充分利用充分利用周周围围可可获获得得资资源，包括源，包括与与政府政府模仿模仿调动和利用社会资源的的关系、中央和地方政策在行业中的地能力的关系、中央和地方政策在行业中的地能力位等位等A.T.Kearney47/OCT/rz12但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立?集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化?高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确?集团的发展战略尚未文本化?《宪章》中的战略内容需要进一步改进和修饰—《宪章》不是一个典型的战略文件—文字需要修饰—一些内容需要修改以保持前后一致?没有完整的战略计划—只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务子公司还没有成型的战略计划—原计划制定公司战略的小组已经解散—过去的五年规划没能发挥作用?集团内部，子公司的战略目标有时不相关联—各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定-例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划A.T.Kearney47/OCT/rz13根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想影响市场吸引力的因素华侨城集团资产组合?以中国为市场区域的定义?市场的需求规模和平均增长率高K3?行业平均利润率E?行业结构，集约化趋势和竞争程度战略优势K2?进入和退出行业的难易程序市F场P吸T1引T3T2影响华侨城竞争力的因素力K1?市场占有率战略劣势?研发、生产、销售和服务能力低?公司形象低高?学习吸收新技术和知识的能力华侨城竞争力?组织机制的有效性K1-彩电；K2-手机；K3-网络产品；T1-主题公园；T2-酒店；T3-旅游商品；?内部管理能力P-房地产；F-金融；E-电子商务?可利用资源(人力、财力)表示所持有资产相对多少A.T.Kearney47/OCT/rz14与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力示意：华侨城资产组合五年目标案例：和记黄埔资产组合高高K3T1E战略优势战略优势K2E市F市场P场PCR吸T1吸对比引引MH力T3T2K1力BT2战略劣势战略劣势T3低低低高低高华侨城竞争力和记黄埔竞争力K1-彩电；K2-手机；K3-网络产品；C-集装箱码头；R-零售；P-地产；T1-主题公园；T2-酒店；T3-旅游商品；T1-移动电话服务；T2-通信设备；T3-寻呼服务；P-房地产；F-金融；E-电子商务M-制造业；E-电厂；B-建筑材料；H-高速公路表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性A.T.Kearney47/OCT/rz15根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长3对对旅游旅游业业，，华侨华侨城集城集团应团应考考虑虑整合旅游公司以整合旅游公司以发挥协发挥协同效益同效益，，并并建立明确的向外建立明确的向外发发展商展商业业1模式模式6建立集建立集团层团层面的