旭辉集团股份有限公司组织及流程优化管理咨询项目组织管控成果介绍流程概要知识研讨深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组2008@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉集团内部使用目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·2·项目进展回顾在旭辉集团有关人员的通力支持和配合下，管理咨询项目取得了以下的进展第一第一阶阶段：段：第二第二阶阶段：段：第三第三阶阶段：段：内内部管理部管理诊断诊断管控模式和管控模式和组织设计组织设计流程体系建立及培流程体系建立及培训训计划中的工作实际完成工作下一步主要工作?内部访谈调研?内部访谈调研；?流程体系文件按部门沟通及完善?组织诊断及初步管控优化?组织诊断及初步管控优化报?流程体系文件跨部门沟通及完善报告告?组织管理手册?组织管理手册旭辉项目全期计划??授权管理手册授权管理手册?流程体系规划?流程体系规划?流程体系文件初稿编写旭辉项目后续阶段?流程体系文件初稿工作计划@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·3·目录一、管理咨询项目前一阶段进展回顾二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍1、组织基本知识概要2、旭辉组织推导过程3、组织成果文件介绍三、流程概要及流程文件编写方法1、为什么要实行流程管理2、流程管理知识概要3、流程管理体系文件规划4、如何编写流程图及流程文件5、流程设计及实施的方法@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·4·什么是管控模式管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统。管控模式组织组织组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置结构结构组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置管理管理企企业业控制控制目目标标计划计划监监控控考核考核激激励励战战略略管理管理流程流程支持支持制度制度管控模式的核心是什么?@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·5·集团管控(母子公司)的三种模式与3P按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程PPPPPP财务财务管控型管控型战战略管控型略管控型操作管控型操作管控型分权财(尾)人/财(头人/财/物（头尾中间）集权尾)集集团与团与下下属属??以以财务财务指指标进标进行管理和考核，行管理和考核，??基于基于战战略略规划进规划进行管理行管理??通通过总过总部部业务业务管理部管理部门对门对下下属属企企公司的公司的关关系系??总总部无部无业务业务管理部管理部门门??总总部一般无具体部一般无具体业务业务管理部管理部门门业经营运业经营运作作进进行管理行管理??投投资资回回报报??公司公司组组合的合的协调发协调发展展??各分公司各分公司经营经营行行为为的的统统一一发发展目展目标标??通通过过投投资业务组资业务组合的合的结构优结构优化化??投投资业务资业务的的战战略略优优化和化和协调协调公司整体公司整体协调协调成成长长??追求公司追求公司财务财务收入最大化收入最大化??战战略略协协同效同效应应的培育的培育??对对行行业业成功因素集中控制成功因素集中控制与与管理管理??财务财务控制控制??战战略略规划与规划与控制控制??财务财务控制控制战战略略管理手段管理手段??法律法律??财务财务控制控制??产产品品实现过实现过程程监监控控??企企业并购业并购??人力人力资资源源??人力人力资资源源??相相关关型型产业运产业运作作为为主主??单单一一产业领产业领域域内运内运作，但有地域作，但有地域应应用方式用方式??多多种种不相不相关产业关产业的投的投资运资运作作??部分部分单单一型一型产业产业局限性局限性@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·6·管控的第四种模式－价值链管理型价价值链值链管控型管控型操作管控型操作管控型根据价值链管控人/财/物(头尾中集权间)??总部针对性动态设置业务管理部集集团与团与下下属属总部针对性动态设置业务管理部??通通过总过总部部业务业务管理部管理部门对门对下下属属企企门公司的公司的关关系系门业业的日常的日常经营运经营运作作进进行管理行管理??管理价管理价值链关键值链关键点点??各子公司各子公司经营经营行行为为的的统统一一公公发发展目展目标标??各子公司基于价各子公司基于价值链值链的的统统一一司整体司整体协调协调成成长长??平衡平衡业务发业务发展水平展水平??对对行行业业成功因素集中管理成功因素集中管理??战战略、略、财务财务控制控制??财务财务控制控制战战略略管理手段管理手段??基于价基于价值链运营关键环节值链运营关键环节控制控制??产产品品实现过实现过程操作程操作监监控控??核心核心竞争竞争力的保持力的保持??人力人力资资源源??人力人力资资源源??单一产业领域内的运作，但有地应应用方式用方式单一产业领域内的运作，但有地??相相关关型或型或单单一一产业领产业领域域内内的的发发展展域局限性域局限性@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·7·基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减项目策划项目策划建筑设计建筑设计采购管理采购管理工程管理工程管理投资策划投资策划土地获取土地获取销售管理销售管理售后服务售后服务物业管理物业管理产品实现过程产品实现过程1关注指标－ACR??越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）成本的控制（论证、策划、设计流程）关注指标－QCT3??价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）控制（工程管理、成本管理流程）2关注指标QT??越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）系维护（服务、顾客满意相关流程）@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·8·通常相关产业集团总部定位为六大中心投资管理中心投资管理中心战略管理中心运营管理中心运营管理中心集团上市融资战略合作伙伴战略管理中心集团投资项目的管理项目投资决策与策划集团投资项目的决策制定集团发展战略并监控实施策划方案监控制定房地产业务战略，并监督实施运营绩效的管理审批各业务板块年度计划项目的资金、预算管理监控下属业务板块年度计划集团总部财务管理中心财务管理中心职能定位品牌管理中心品牌管理中心管理集团资金使用对集团核心品牌进行统一管理管理集团各项债权融资活动规范下属企业的品牌使用对下属企业核心人才进监控各子公司主要财务指标行考核、激励、任免等集团预算管理方面的管理指导下属企业进行人才规划人才管理中心人才管理中心六大中心的可变职能是什么？@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·9·根据对项目的授权程度，典型房地产企业的组织结构大约有以下三类，目前事业部层面对项目管理的模式为职能管理型职能管理型矩阵式管理型项目管理型开设工销项目公司或项目部项目公司类型发计程售开设工销发计程售设项目部开开设工工销销项目部计发发计程程售售职责分工?项目部只负责施工现场管?项目部成为项目执行的负责?项目公司成为开发工作的理主体，职能部门成为资源提全权负责主体供、建议与监督主体??职能部门内部实现规模经?对项目环境反应迅速，便于对项目环境反应灵敏，清优点济，容易发挥专业化作用实现项目产品的创新和技术晰的产品责任，容易达到专业化的提升客户的满意?对项目环境的反应较慢；?员工介入双重职权之中，需?项目执行风险较大；不利缺点需要高层协调工作多，容要公司良好的人际关系和全于公司职能知识积累和专易形成决策堆积面的培训业化发展?项目数量少，特定区域经营?项目数量较多，需要人才共?跨多个地域经营或客户需实施条件?客户定位专一，项目实施环享，不适用于全国经营求变化多项目管理境不确定性低?客户较稳定，但不确定性较?前期的客户定位非常准确?公司高层介入项目协调工作高的项目环境?更强调项目产品对客户需?公司有专业技能提升要求求满足程度@2008赛普版权（深圳），仅供旭辉内部使用·10·根据项目部和职能部门的管控深度不同，矩阵制又分三种形式，为了整合职能制和矩阵式的优势，许多公司在多项目操作下选择了弱矩阵强职能的模式。弱矩阵（强职能）平衡矩阵强矩阵（弱职能）开设工销开设工销开设工销类型发计程售发计程售发计程售项目部项目部项目部项目部项目部项目部?在专业职能上更多依靠专职责分工业部门?项目部成为项目执行的负责?项目公司成为开发工作的?项目经理只对现场施工和主体，职能部门成为资源提全权负责主体项目整体进行负责供、建议与监督主体?对项目环境反应迅速，便于?提高运作效率?发挥专业优势优点实现项目产品的创新和技术专业化的提升?效率可能会受到一定程度?员工介入双重职权之中，需?专业团队优势较差缺点的损失要公司良好的人际关系和全面的培训?特定区域内多项目?项目数量较多