浅谈房地产开发项目成本管理的几个重点阶段2010年8月目录一、什么是管理一、什么是管理二、房地产开发项目的成本管理二、房地产开发项目的成本管理三、前期开发成本及控制简述三、前期开发成本及控制简述四、设计阶段对建安成本的管控四、设计阶段对建安成本的管控五、招标阶段对建安成本的管控五、招标阶段对建安成本的管控一、什么是管理?管理是指使活动完成得更有效的过程。这里的过程表示管理者发挥的职能，概括地称为计划、组织、领导、控制。?效率是管理极其重要的组成部分。管理还必须使活动的实现预定的目标，即追求活动的效果。二、房地产开发项目的成本管理对成本的基本认识（一）（二）集团性地产公司的成本管理体系（三）集团性地产公司的成本管理思路（一）对成本的基本认识（1）（2）房地产的全成本房地产成本概念和范围管理的特点（1）房地产项目的全成本概念和范围?房地产项目的成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关费用的总和。（1）房地产项目的全成本概念和范围?项目的开发成本基本可以分为六大部分:1、土地成本；2、工程成本；3、营销成本；4、管理成本；5、财务成本。?工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。（2）房地产项目成本管理的特点1、房地产项目的特点唯一性2、房地产项目成本的特点个性大于共性还是共性大于个性？影响因素有哪些？3、房地产项目成本管理的特点大家思考（二）集团性地产公司的成本管理体系1、成本管理架构2、成本管理制度1、成本管理架构在总部成立项目成本管理工作小组总部发展管理部为项目建立总部成本管理日常工作机构组织架构总部各部门的职责分工1、成本管理架构(中海)投资管理部投资管理部规划设计中心规划设计中心财务资金部财务资金部中海总部中海总部营销策划中心营销策划中心发展管理部发展管理部1、成本管理架构(万达)万达组织机构股东大会监事会董事会秘书董事会董事长总裁副总裁副总裁副总裁副总裁华商商安商影万项酒全电夏业业人信企法投成业影视千目店监时规发地商力办息业律资督财本审管院投百管建产资公工文事证部及务控计资司报理设划展务理线货传研部研部源室程化务券客部制部公户公公公媒中公究究部部部部部部司司司司心司服公院部务各各各地各各各地各地地各公公商产司业地百项地司物目酒财成管业影货本理城公公店务14／6／5公司司部部公司司1、成本管理架构(万达)成本目标组过程控制组指导检查组招标合约组集中采购组万达成本控制部1、成本管理架构部门工作职责负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和投资管理部过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主规划设计中心要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审营销策划中心核和过程监控。财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大发展管理部配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。1、成本管理架构（中海）财务负责人统领本公司的成本管理工作各地区公司应根据本公司架构和部门建立地区分工，建立有效的部门成本归口管理公司组织责任制，把目标成本分解落实到相应部门。架构执行统一成本科目1、成本管理架构（万达）成本负责人统领本公司的成本管理工作各城市公司应根据本公司架构和部门建立城市分工，建立有效的部门成本归口管理公司组织责任制，把目标成本分解落实到相应部门。架构执行统一成本管理制度2、成本管理制度1、中海的成本管理制度中海材料\合约管理\地区公司工程合约管理制度（定稿）2、万达的成本管理制度万达材料\万达成本管理制度-文字稿.doc万达材料\成本管理操作手册.doc万达材料\成本审批权限和时限.xls（三）集团性地产公司的成本管理思路1、全过程成本管理2、动态成本管理1、全过程目标成本管理（中海）可研阶段可研阶段市场市场定定位位阶段阶段规划设计阶段规划设计阶段施工阶段施工阶段批复定位报告后15个工作日内，在主体工程开工或主包合同签订完成土地吸纳后10个工批复定位报告后15个工作日内，初步设计完成后，地区在主体工程开工或主包合同签订完成土地吸纳后10个工地区公司应按照所确定的物业类型初步设计完成后，地区（以先到者为准）、项目竣工验作日内各类表格，经确地区公司应按照所确定的物业类型公司应在15个工作日（以先到者为准）、项目竣工验作日内各类表格，经确和档次做出相应的成本盈利预测，公司应在15个工作日收后的15个工作日内，编报《项认审批后作为市场定位和档次做出相应的成本盈利预测，内按照设计结果进行成收后的15个工作日内，编报《项认审批后作为市场定位各小组成员按照分工进行审核，作内按照设计结果进行成目建安成本预测明细表》，作为阶段选择方案的成本控各小组成员按照分工进行审核，作本盈利预测，作为施工目建安成本预测明细表》，作为阶段选择方案的成本控为规划设计阶段选择方案的成本控本盈利预测，作为施工项目竣工结算的建安成本控制目制目标。为规划设计阶段选择方案的成本控阶段的成本控制目标。项目竣工结算的建安成本控制目制目标。制目标。阶段的成本控制目标。标。制目标。标。上上报资报资料：料：《《项目成本项目成本盈利盈利预预测测表表》》、、《《建安成本目标控制表建安成本目标控制表》》、、《《项目现金项目现金流量流量预预测测表表》》、、《《项目建安成本预项目建安成本预测明细测明细表表》》。。1、全过程目标成本管理（万达）?计划目标成本?预目标成本?成立项目公司前完成?开工前30天完成?用以指导项目的规划方案设计?确定工程成本评审方案设计的依据之一?是审批工程招标的依据初步初步设计设计项项目可目可方案方案设设和施工和施工项项目目开开项项目目开开盘盘研阶研阶段段计阶计阶段段图图设计设计工前工前前前阶阶段段??可研目标成本?目标控制成本目标成本??土地招拍挂（拿地）前完?规划、建筑方案经政府批准30天内完成开盘前30天完成?成?是指导初步设计和施工图设计的依据确定所有非工程成本?原则上不同阶段的目?是签订该项目经营管标成本小于可研究目标成理责任书的依据本?是审核商业计划书的依据2、动态成本管理实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。中海模式：以ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。2、动态成本管理（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料,确定为下一阶段成本控制的目标值。2、动态成本管理（3）.成本预警项目施工阶段出现总成本预计超支2％或建安成本超支5%的情况时，应及时上《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施，批准后相应调整成本控制目标。2、动态成本管理过程监督控制过程监督控制总部对地区总部通过ERP系统对工程合同的增公司的工程物资补实行审批管理。固定总价的工程合同，其增补合同合同有监管的权额累计每达到：主包合同200万元、其利和责任，并直他合同100万元，应上报总部发展管理接参与大额工程部履行审批手续，经审批后的增补合同物资合同（超过方能办理款项支付；500万以上的合暂定总价的工程合同,暂定总价达到同）的招标、定100万元的,地区公司应在签订合同前上标等工作；报总部发展管理部核定暂定总价，暂定总价未转换为固定总价前，该合同不得确认增补合同；2、动态成本管理过程监督控制过程监督控制总部对地区公司总部对地的合约安排模式区公司的大额作出统一规定：工程物资付款包括合约策划、（超过200工程分判模式、报价及定标、甲万）实行审批供材管理、进度管理；款支付等。（三）房地产开发项目成本管理的思路成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系。（三）房地产开发项目成本管理的思路建立成本管理目标公司成立成本管理小组房地产开设计是成本管理的关键项目成本严格规范工程分判程度，管理的总及早进行招标策划思路完善设计变更、现场签证程序开源节流，严格控制各项管理费用开支三、前期开发成本及控制简述前期成本分前期成本分类类土地土地设计设计成本成本土地费用费用费用管理管理管理管理前期开发成本勘察费用报建费用（一）土地成本管理概念土地成本（约占项目总成本的20-80%左右均有可能），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。（二）设计费用管理概念设计费用（约占项目总成本的1%左右），主要包括了项目开发前期各专项的设计费用，如施工图设计费、环境设计费、装饰设计费等。（二）设计费用管理对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：（1）无论是规划设计还是一般的装修设计，均采取多单位、多轮次招标，以争取最佳的性价比；（2）严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩；（3）在满足设计质