沈阳公司销售代理制经验分享——沈阳金色VS新联康年度工作结果（本年度4月份新联康进入案场开始销售）销250200售150100能5001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月力可售资源（套）15914913820415712290594839实际销售（套）1011324735322411107可售资源销售率6.29%7.38%21.5023.0022.3026.2326.6718.6220.8317.90（仅考虑05年主要消化产品，13—16号楼库存资源）4800价4600格44004200走40003800势1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月实际均价4121416041304563462446194524450646104416计划均价4118411841184160418241824182418241824182（4月份推出新品主要以高价值为主）来200150人100情500况1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月来人量102130158162163143160906675（客户到访量相对稳定没有实质性突破）意40%向30%客20%户10%0%成1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月交意向客户成交率10%10%17%29%24%24%27%24%35%24%率（4月份推出16号楼客户积累近半年，因此数字上体现成交率较高）来50%电40%30%转20%换10%0%率销售代理前销售代理后来电转换率25%45%（来电的接待转化成到访比例有较大提升）库存难86点4销20售1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月214平米产品0112167322情13#临街产品1263673337况（目前214的库存6套，临街产品库存4套，均为214产品）销售20回15款105周0销售代理前销售代理后期销售回款周期（天）157销售25%20%欠15%款10%5%比0%销售代理前销售代理后例销售欠款比例（%）20%12%案20场15人10员50变销售代理前销售代理后3个月销售代理后6个月案场人员数量（人）51511化（较多的销售代表保证了接待质量，同时保证了现场人气）金色代理制合作模式多四季花城项目金色家园操植物园项目作的需长白项目求（05年沈阳公司有可能同时操作3-4个项目，人力储备有限）项植物园长白项其他项目项目目目定4200460080005500位元/平元/平元/平元/平需米米米米求（沈阳公司远期高档项目定位组合需求更专业的销售服务团队）销售行动优先指数工程质量服(0.23)务规划设计(0.16)提销售服务行动重点：注重信息对称。销售服务?销售人员讲解全面可靠(0.14)?销售人员及时知会您项目的进展或变化升?客户受到恰当自然的关注物业管理需(0.11)求（《2003年沈阳公司客户满意度调查》销售服务结果）销售质意量向客提户成升交需率求成交价格成本控制营销的费需用管理费用求（本年度金色管理费用降低4人标准，同时企划费用降低60-80万）金色代理制合作模式代主委理业务部企划部研展部公专案设计文案市场专员司副专案专案助理架组长组长组长构销售代表销售代表销售代表各主委：主控个案的整体执行和各环节、部门配合协作企划部：个案整体形象包装及相关企划物制作，阶段性广告策略的岗制定与执行。位研展部：市场动态的追踪报告。职专案：整个案场的总指挥，销售目标的制定及相关行销推广方案的执行，协调业主、企划、研展及相关厂商各方关系。能副专案：协助专案进行工地日常管理，保证销售工作各环节的畅通。专案助理：工地行政管理者，相关销售报表的经济分析。销售组长：销售主力，带领并指导销售代表的工作。销售代表：销售第一线代理客户接待预定协议正式购房按揭手续办理工与成交书的签署合同签署办理入住作范销售服务中心销售服务中心现场人员围（以合同作为工作的主要分界点，控制风险并提高效率）万营销管理部科营销管理项目A销售项目B销售管理项目AE项目AE架代理公司代理公司构（设立项目AE制，通过项目AE沟通并管理代理公司，现场另配制一名文员）AE?管理职能监督职能对接职能执行职能管权重比例40%20%20%20%理难度系数7656职职能目的控制销售控制风险控制信息控制效率能附文件MicrosoftWord文档说明经验与检讨代?企划前期内容及审核标准均由现场销售来确定企划人员的考理业务部企划部核也以配合销售及现场销售的业绩来确定的销售目的?调研的主要目的为考察甲方公司的可盈利状况及市场压力情目况，在确定代理销售后，调研的主要目的变为了解当地市场的拓展部情况，体验当地销售感觉性资250200源150配100500置业务部企划部拓展部公司全体人数2505030沈阳公司人员122.51（新联康作为代理公司，业务部是资源核心）代?专业资源整合发挥专业销售优势理?完全公开化的奖惩制度，使得案场经理能够对销售人员强有力的控制，对公司制定的销售策略及案场规则能够有效的贯彻实公施。司?代理公司把销售团队和广告公司作了整合，内部沟通十分顺畅，有效的提高了效率。同时作为利益一致的团体，代理公司的优后台人员也为结果负责?双方为合作性质，责任明确不存在推委现象势?充足的销售人员能够保证客户接待的质量，同时提高现场人气代?过强的销售导向，必然存在一定的销售风险理?由于目的的差异性，导致大家对待相同问题的差异而很难形成统一的合力公?销售团队人员素质不高：虽然训练有素，但不能够给客户以司高素质的感觉?代理公司策略能力有限，并更多的侧重行销和促销的策略，劣对产品、工程等其他资源考虑不多势?竞争性市场研究能力不高，侧重于趋势研究团万科新联康备注佣金较高较低新联康人多，佣金比例相对较低，0.02-0.03%　队1、新项目需要众多的专案及组长激升职空间一般较少2、人员流动力强新人上升空间大新人培训较少较多培训的主动行很高励调动机会少多会在不同城市得到锻炼机会复合能力多少代理公司工作内容单一，接触面窄政负荷能力一般较强负荷能力强成长速度快，淘汰率高策现场规则模糊明确?风险控制关?销售策略管理注?销售节奏管理?促销手段重?明确对接人点?明确双方的责权利?现场人员对住房销售外其他事宜的处理：关由于代理公司现场销售人员功利性较强，对可增加收入外事宜处理主动积极性偏差；销售前期与销售全款后对待客户反差较大；各项事注宜过分依赖于现场AE?细?现场销售对于万科文化的了解程度及融合程度代理公司的公司理念同万科有很大不同，快速销售，快速回款，快节速拿到佣金是其主要的销售目的，而对于客户感受，客户满意度的维护等工作涉及甚少，所以如何能做到同代理公司合作的同时保证业主满意度，将是合作的重点也是难点之一?特殊客户及问题的处理关代理公司对于调房、退房、投诉客户、要求工程变更客户等特殊客户的处理方面，普遍抱着多一事不如少一事的观点，这对于现场的应注急事件的处理时间大大增加，客观方面也降低了业主满意度?客户对代理制不了解容易产生误会细代理公司对自己不是万科这件事很忌讳，不愿明示客户，而客户一旦从别处了解到销售是代理制，第一反应往往是：是不是我这个节房子买的贵了，是不是不是万科承诺的等等方面事宜。如何处理好这方面事宜将是需要关注的重点THEEND