GemdaleGemdaleCorporationCorporation科学筑家ginivLfoecniecSehT集团设计管理思路GemdaleCorporation目录一、集团定位二、集团总部项目设计管理思路1.制度建设2.内容?节点管理:关键流程优化1、业务流程现状及主要问题2、改进方案?日常支持:过程沟通?设计管理后评估一、集团定位业务管理方面价值提升集侧重经营方案团风险把控总部关关注制度注制度体系建设GemdaleCorporation一、集团定位专业技术方面集团各职能部门:专业专业能力能力提升以确提升以确教练:充当一定程度指保子公司保子公司导的作用经营经营目目标标的的实现实现交流平台的搭建:为子公司提供具有各专业系统整合交流作用的专业平台方法论的传授:高效的管理工具。GemdaleCorporation目录二、集团总部项目设计管理思路1.制度建设现状优化重点2.设计管理内容:流程文件现状:目前集团总部与子公司管理关系(06年优化成果)：?增加两个专业评审点（城市评审、项目初判）?合并评审节点：市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会;价格策略听证节点合并到营销策划报告听证；并提供绿色通道?评审节点合并形成了集团两个大的管理节点:投资决策节点、实施方案节点2006年优化的房地产开发增值链GemdaleCorporation收益最大化评估快速实现阶段收益最大化评估快速实现阶段存在绿色通道城市及市场项目初判项目投资项目投资实施方案营销策划评审会审批决策评审决策评审决策听证会报告听证会会会入伙管理阶段投资决策论证管理阶段设计管理阶段工程管理阶段项目论证、法律意销售管理阶段拓分析项目见分析，形成项目展基本情况投资评审报告初步产组织项目策划营策划报告营销策划、项目推广方案策划、项目前期销售事务管理品研究/产品、市场入伙事务管理销深化推广及销售前准备及客户定位研究概念规划设计规划深化设规划草案扩初设产品策划单体设计施工图设工程施工配合、销售配合及入伙配合计设计计部品设计计工设计配合、供应商考察及招标、工程施工至工程配套的必主体结构施工至销售及入伙配合程施工准备及桩基等工程施工竣工验收要条件研究具备预售条件进度款、工程变预估测算预算、标底、合同结算成更、招标采购本价说明及图例：工作前置：代表集团听证会节点耦合：代表某个阶段的主导的专业任务，即其：配合专业的任务。输出会成为本阶段其他专业开展活动的输：代表集团审批节点入条件。GemdaleCorporation集团业务流程体系06年流程优化后集团关键控制流程：《金地集团项目设计管理阶段程序》《金地集团项目投资管理阶段程序》集团金地集团项目投资管理阶段城市评价报告成果标准集团设计管金地集团项目投资管理阶段设计成果标准金地集团项目投资管理阶段市场成果标准理关键控制金地集团项目投资管理阶段成本成果标准点金地集团项目设计管理阶段经营成果标准金地集团项目设计管理阶段设计成果标准金地集团项目设计管理阶段成本成果标准金地集团项目设计管理阶段市场成果标准GemdaleCorporation应该来集团业务流程体系Before优化说…:集设计管理制度建设现状：团在两个节点2个关键程序风险把控\价值提升关键节点管理的控制上是有重章可循交流支持日常支持未形成文件,复?集的.通但日常工作有过不团同的明确的工作方途径法-区别对待设计变更与现场签证业务管理规范?没有落实责任结构含钢量优化目标值及应用的指导思想和说明?关于成立金地集团设计专家组的通知金地集团技术应用程序金地集团项目设计单位选择作业指导书金地集团项目设计管理阶段集团监控程序金地集团项目部品选型及定板作业指导书子金地集团项目设计变更作业指导书金地集团项目设计管理阶段实施方案听证会程序公金地集团产品创新研发程序司金地集团地产公司设计总监管理办法GemdaleCorporation集团业务流程体系After优化…07设计管理体系优化风险把控\价值提升交流支持关键节点管理日常支持2个关键程序形成一个新程序:集团设计管理监控细则集团两个集团总部管理流程(设计部分)两个成果标准:投资决策和经营方案评审一个支持性程序:巡检制度集团2大关键程序包含设计管理关键节点集团技术管理部设计管理监控细则节点管过程沟通设计巡检理GemdaleCorporation目录二、集团总部设计管理体系思路2.项目设计管理内容:?节点管理:关键流程优化1、业务流程现状及主要问题2、改进方案?日常支持:过程沟通?设计管理后评估:设计巡检(待颁布)?评价的标准内容GemdaleCorporation节点管理:关键业务流程优化---设计管理体系中关键节点的管理在集团总部业务流程2大程序中反映?集团总部关键程序检讨（2大程序）?流程关键把控节点检讨?流程关键绩效检讨?重构组织：重新定义流程的参与者----(集团的定位)《金地集团项目投资阶段管理程序》GemdaleCorporation1）集团关键把控节点检讨?市场与产品定位评审、概念设计方案评审合目标目标并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开发周期?未有效地实现工作前置和并行开展；检讨检讨?《项目投资决策报告》达不到市场、设计、成本等各专业的成果标准,(仅满足拿地测算要求)；拿地后,市场定位、方案深化与投资决策时往往发生很大的变化，降低投资决策的严肃性；?市场与产品定位、概念设计方案、目标成本等专业职能评审缺位；GemdaleCorporation07集团业务流程优化1、集团关键程序检讨：《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》?重新定义流程的参与者---集团战略目标和集团的定位：?此程序内容反应在设计管理阶段集团与子公司目标目标的管理关系.重点在风险把控和价值提升.不仅仅单纯就设计论设计,应该是多方面评审?流程中规定了由技术部牵头四方评审,检讨检讨?流程中明确由技术部牵头四方评审,子公司有设计部牵头组织,实际操作中,子公司设计部做不到牵头作用GemdaleCorporation《金地集团项目设计管理阶段集团监控程序》?集团关键把控节点检讨流程方向?集团总部范围内四方评审，确保实施方案目标目标符合项目经营、成本的要求54?3由于设计管理阶段时间较长，原评审节检讨检讨点位于实施方案2/3这一时间点，在实际工作中把控时间不明确，造成成本、2市场、营运等各专业不能有效对接，同1时此评审点相对滞后，集团总部不能有效的对项目经营方案进行风险把控；?部门接口间关系及相关的成果标准未完全梳理清晰:　例如：实施方案评审时,成本专业成果是未经过子公司评审的目标成本,待目标成本确定后，项目进度已到施工图阶段；GemdaleCorporation集团总部管理两个程序?流程关键绩效检讨《经营责任书》作为集团管理流程的关键绩效指标，在实施过程中存在部分问题：在投资决策评审时，项目的IRR和销售净利润可以确定，其他指标如：项目的成本目标等值无法准确确定，致使项目＜经营责任书＞签署的严肃性降低。《经营责任书》中二级指标检讨?目标成本控制方面：集团对子公司的把控，主要问题是只对项目经营评价只关注财务指标，其他如成本偏差、进度偏差等是否要提具体的考核要求；去年的项目成本均超出预控目标，虽然提高售价，项目的收益达到了集团的要求，但成本组认为目前的售价提升有市场向好的因素，但市场一旦疲软，可能导致收益下降。?项目开发周期方面：目前集团各子公司项目开发周期与集团颁布的基准周期仍然存在差距。GemdaleCorporation07集团业务流程优化—2大关键程序组织(牵头部门)问题Improve关键节点改进关键绩效GemdaleCorporation07集团业务流程优化—2大关键流程重构组织(牵头部门):项目投资决策评审：不需修改项目经营方案评审：根据集团总部定位，强调项目经营风险把控，将设计管理阶段的方案评审的重点强调从项目经营角度的集团4方联合评审，牵头部门也由技术管理部该为经营管理部。关键节点优化----强调流程高效目标：成果标准可操作、成果质量达标?强调投资决策评审点,项目策划、概念设计一并评审。?投资决策成果达标的方法GemdaleCorporation07集团业务流程优化—2大关键流程强调流程高效（关键节点优化）项目投资决策评审：关键节点对成果未达标的举措:严峻的外部环境，促使我们要加大拿地的专业能力，投资决策加大加强计划性，区域公司尽早列出年度重点跟踪地块，及早启动项目策划、概念设计方案工作。概概念念设设战战略合略合计计成果成果集集团团支支作作单单位位标标准的准的持持的培的培养养再明确再明确确保投确保投资决资决策策评审评审成果成果达达标标GemdaleCorporation项项目投目投资决资决策策评审评审：：关键节点关键节点对对成果成果未达未达标的标的举措举措::概概念念设计设计成果成果标标准的再明确准的再明确集集团团各各专业专业有相有相关关的的成果成果标标准准并并建立建立评评价价标标准，准，详详见见：：集集团总团总部流程部流程/ISO9000/ISO9000管理系管理系统统以以设计为设计为例：在此例：在此阶阶段，除段，除关关注指注指标标等等刚刚性要求外，更要性要求外，更要关关注注投入投入产产出的分析，如出的分析，如：物：物业业类类型配比、典型配比、典型型单单体价体价值值的的挖挖掘，掘，好的好的规划概规划概念，只有念，只有这样这样，我，我们们才能更有才能更有把握拿更多更好的地把握拿更多更好的地。。GemdaleCorporation项目投资决策评审：关键节点对成果未达标的举措:战略合作单位的培养：各区域公司应该主动建立战略合作伙伴，长期为金地服务，前期的研究工作应请有能力、有