房地产企业的二次创业------系统创新与关键点管理矫培民市场好的时候“坐地生财”；市场不好时，一筹莫展。今天一些开发商的尴尬。以前的成功靠着房价飞涨，土地增值；当市场发生了根本性变化时,过去的盈利模式已经完全不适应市场了，开发商大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。作生意，就是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金运作项目，抓商机，作一把算一把。龟兔赛跑作企业，则是立足于市场，建立一套现代企业的管理系统、业务流程和规范，靠企业的专业能力发展。适应市场，就是不能仅仅靠资源获取的商机赚钱，更要靠项目运作的专业能力赚钱，对很多房地产企业来讲，这是二次创业。中小企业成长的必经之路：初次创业靠商机，二次创业靠专业化万科的专业化之路专业化首先是运作系统的专业化系统的价值：整体大于部分之合房地产开发是一个非常复杂的系统。原因有三：米格25为什么1、生产周期长；2、涉及专业多;3、政府监战胜管多。开发商运作中的问题，主要是由于缺失美国F14系统的管理视角。有机整体的系统资源配置一些开发商企业也在引进流程做专业化，为什么不见成效？产品定位成本控制没有系统的流程项目运营外包管理营销管理项目运营成本控制资源配置产品定位客户管理营销管理外包管理客户管理流程只解决局部问题，系统才能解决整体问题。开发商80%的运作问题出在系统层面，离开系统抓流程，是头疼医头，脚疼医脚。抓住系统落实流程，才能1+12。房地产企业本质上不是做专业技术工作的，它是各专业资源的系统集合者。从某个专业或流程去理解房地产开发，无异于盲人摸象。标杆企业可以操作100多个项目，忙而不乱。而一些企业操作几个项目，就四脚朝天。差二次创业就是创新企业的操作系统距就在系统集合能力上。系统创新:根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总结，我们提出了管控链、价值链和供应链为三条主线的房地产企业专业操作系统。这是开发商企业运作必须具备的视野与能力。三级关键点开发商运作系统总成二级子系统计划系统架构管理一级子系统计划编制计划管理管控链计划监控成本管理计划考核执行力管理项目决策项目策划设计管理价值链工程管理营销管理客户管理招投标管理外包任务书供应链合同管理成果评审开发商系统运作常见问题剖析挖潜管控链架构管理计划管理成本管理执行力管理组织管控系统(基础)资源配置运营管理投入控制产出控制增效价值链项目运营系统项目决策项目策划设计管理工程管理营销管理客户管理（平台）建设前期、中期及后期报批报建供应链借力外包管理系统（手段）策划外包设计外包工程外包营销外包房地产开发系统与关键点详解一、组织管控系统——管控链管理挖潜二、项目运营系统——价值链管理增效三、外包管理系统——供应链管理借力企业管控创新:开发商的四基管控系统专业化的资源配置：架构管理管好人员专业化的系统运营：计划管理管好事情专业化的投入控制：成本管理管好投入专业化的产出控制：执行力管理管好产出问题：开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理，职责不清，扯皮推诿，四处救火，效率低下，管理成本高企等问题。怎么解决这些问题？创新架构管理企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。房地产企业的管理架构五花八门，从几个部门到几十个部门，房地产开发企业如何配置资源？如何设计管理架构？案例讨论：选择哪一个架构？公司高层四百米接前预合价设总营人总财法项项项力期算同格计工销事经务务目目目，部部部部部办部部办部部部部部四个人跑快公司高层？还是产品研发部工程管理部营销管理部财务管理部综合管理部十个人前定造设采技监策销客收资核计人行跑期位价计购术控划售服支金算划事政快？项目部项目部项目部专业资源配置规划架构管理流程示意图公司战略所需资源评估公司或项目运营所需资源评估人力资源供给调查创新专业资源供给方式评估点:自我配置资源外包供应链分析以以编资职制公司组织架构建议源能和合细审理分批管理层级建议职能部门设置项目部（公司）设置配、权置部限设门落公司及部门组织架构方案计接实组口。织、部门职能及细分部门分工及接口岗位设置及编制权限及审批流程架岗构位组织架构方案报批；组织架构改进与完善很多开发商将架构管理仅仅理解为架构图+岗位职责，这在操作层面是远远不够的。组合专业工作清单定岗定编合理授权管理架构部门分工岗位职责工作权限开开部部职岗权审重发发门门务位限批大职职职工关责系流事能能能作系任统程项梳组细接规细决理合分口定分策架构管理的关键点：?按职能划分部门，撤销设计部，建立产品研发部?建立主管计划的管理部门?将部门职能细化成工作清单，并搭接好部门接口?根据细化的工作清单定岗定编?通过授权，将完成工作的必要权力授予责任人?建立集体决策的机制，避免业务决策权力过于集中问题：开发商运营中普遍存在工作衔接不畅，人员疲于奔命，效率低下，成本高企等问题。创新计划管理怎么解决问题？项目开发的投资回报率，主要取决于销售利润率与资产周转率。销售利润率取决于市场的博弈，而周转率主要取决于企业计划管理能力。根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相径庭。年回报率28%14%7.5%5%帕尔迪万科上市公司部分公司开发企业的计划管理是项目运营的主要管理手段。计划管理有四个方面的意义：1、运营系统的构建房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只有通过计划，才能将这些工作,沿着项目开发的主线，构建成一个系统，使之能够顺畅运转,协调配合，并防范系统性风险。2、目标管理的基础大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也使管理顾此失彼。只有通过计划，才能奠定3、工作进度的管理目标管理的基础，使每个人主动的工作。房地产开发周期长，周转慢，只有通过计划，才能加强各项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金使用的效率。4、绩效考核的标准只有将计划作为绩效考核的标准，考核的指标才可能量化。公司战略规划市场分析与评估公司专业资源评估计划管理流程示意图公司年度经营计划指标创公司年度计划会议新点项目开发计划:以以设计计划成本计划工程计划销售计划资金计划管理计划四计级划计例公司年度经营计划书划会作代为替职能部门月度计划项目部（公司）月度计划公总司经公司月度计划例会运理营会计划监控系议部门经理月报统。部门年度计划总结；公司年度计划总结很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，缺失完善的计划管理系统是主要原因。计划系统计划编制计划监控计划考核一二三四计计计计计成绩级级级级划划划划划果效计计计计节工执监调考管划划划划点作行控整核理层周级期房地产企业的工作系统有两种模式：第一，人盯人的模式；第二，制度管人的模式。大多数房地产企业采用了第一种模式：设计变更！董事长样板间！总经理设计总监成本副总工程副总销售总监财务总监行政副总总经理办公会职能部门经理项目部经理公司员工人盯人监管办公会汇报到底谁负责？奖惩措施超预算了！战略规划制度管人模式：一级计划计划系统5年发展计划年度经营计划指标二级计划项目开发计划设计计划成本计划工程计划销售计划资金计划管理计划项目及部门月度计划三级计划个人计划个人计划个人计划个人计划四级计划计划编制外包方考察一、计划节点层级外包选择工作任务书（计划部门控制：签订合同二级节点80—150）市场调查客户定位目标客户项目策划需求分析（总经理控制：一级节点10—20）（部门控制：价格定位三级节点400—600）产品研发二、工作周期控制标准工作周期案例1（设计阶段）序号工作项目产品系列完成标准低层多层小高层高层超高层1概念设计3030303030完成公司内部评审2方案设计4545454545具备报批报建要求3初步设计404040具备报批报建要求4施工图设计5555555555完成专家评审、具备报批报建要求、具备工程量清单编制要求周期（天）135135170170170万科工期标准标准工作周期案例2（项目总周期）序号工作项目产品系列完成标准低层（4）多层（6）小高层（11）高层（18）超高层（33）1、拿地到动工17517517517517518层以下开盘要求销售设施完成；2、动工到开盘17019521524534033层开盘要求工程形象进度达到开盘条件3、桩基施工到开盘1201451651952804、动工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825部门月度工作计划公司计划的执行与监控月度经营计划会议计划平衡、计划评审确认部门月度计划执行部门计划半月报半月计划例会研究问题确认下半月计划业务督办单执行部门经理月报公司月度通报创新计划管理的关键点：?做好战略规划，指导每一步企业行动?建立四级计划系统，将企业的战略规划层层分解到每个岗位?量化所有的计划指标，使之可以考核?通过紧前条件，将所有工作链接成一个系统?严格监控、协调计划的执行?用零和原则使计划考核简单化问题：开发商普遍缺失成本管理系统，各种浪费，极大地吞噬了项目的利润。创新成本管理怎么解决问题？前几年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖运营中的薄弱环节——成本管理。但是，权威机构估计，就全国平均水平，每10万平方米的项目，就有超过3000万资金是不产生任何价值的，大约占建设成本的17%。更恐怖的是，大多数开发商说不清钱浪费在什么地方了。为什么设计中有这么大的浪费？一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前