十年磨一剑——龙湖企业发展战略研究2007年，龙湖地产的市场表现，常常被冠以“迅速、凌厉”的评价，纵观龙湖在北京、重庆、成都三地多个项目的表现，以“令人惊叹”来表达并不为过。但在单纯的引人注目的销售数字之后，跃入人们眼目中的，是龙湖地产各个项目鲜明的个性特点，是龙湖地产在各个城市留下的不同的印记，也透露出了龙湖对不同城市不同人群的深入解读能力。一、龙湖企业概况1、企业发展背景和历程1995年6月，龙湖正式介入房地产领域，确立了以房地产为核心的发展战略，将住宅开发作为主导方向。龙湖凭借创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。2007年，龙湖集团销售突破100亿元，入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”，排名第26位。从2001年至2006年。龙湖的销售收入复合增长率高达63%，总资产与净资产复合增长率均高达60%以上，近两年，龙湖的年增长率达到了70%。链接?1997年4月，龙湖花园动土奠基。?1998年10月，龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局（HKQAA）的物业管理ISO9002国际质量体系认证审核。?2001年10月，龙湖·北城天街举行奠基仪式，标志着龙湖进入商业地产开发领域。?2002年12月，北京龙湖置业有限公司成立。?2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。?2004年10月，香港置地和龙湖地产正式签订合作协议，在重庆北部新区打造“大竹林”国际商务生活中心。这是世界500强企业首次进入重庆房地产市场。11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。?2005年2005年，龙湖销售收入突破20亿元。?2006年2006年，龙湖共实现销售收入约36亿元。?2007年3月，龙湖地产与ING房地产设立并管理的ING房地产中国开发基金签订了房地产开发合作协议。9月，龙湖成功亮相北京市场，龙湖·滟澜山和龙湖·香醍漫步项目双盘同开，并创造多项新记录。11月，龙湖成功拍得青浦区赵巷镇特色居住区8号地块，标志着龙湖集团开始进入上海拓展业务。（龙湖企业发展里程）做成表2、区域分布龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、上海、天津和西安五个地区公司。地区项目数重庆二级开发项目11个，一级开发项目2个成都二级开发项目5个，一级开发项目3个西安2个项目上海2个项目龙湖现今已进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。3、业务构成（1）业务战略思路插入图片十四（2）三大业务战略业务战略1——最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务以达成溢价核心能力：●解读特定目标人群需求的能力●时代精神和消费潮流的把握能力●价值分析能力●产品组合能力业务战略2——效率提升：围绕快速复制产品模块与服务和优化流程来加快开发速度核心能力：●对市场的快速反应能力●快速研发和创新能力●流程创新优化及快速复制能力业务战略3——商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值核心能力：●商业地段预判和城市发展的预判能力●商业业态规划与组合能力●品牌资源与建筑设计资源获取与管理能力●商业氛围营造与提升能力●商业物业与销售物业互动的价值提升能力●商业物业的资本运作和税务筹划能力龙湖的持续增长机制●多业态布局可以使每一个进入的城市成为下一步增长的稳定器●公司成长的节奏取决于新城市进入的多寡插入图片八4、土地储备2007年12月，西安项目的落定，龙湖完成了在重庆、成都、北京、上海、天津、西安等六大城市的全国布局，即以北京、天津为核心的环渤海地区，以上海为核心的长三角地区，以重庆、成都为核心的中西部地区一起发展的“区域聚焦”战略。累计交房面已销售待交在建面积规划面积开发土地总可建筑面积积房面积面积318万平方米140万平方米370万平方米191万平方米11000亩1300万平方米（截至2007年底）以表来看，龙湖目前已有足够未来3-5年发展的土地储备，这些土地将是龙湖上市的重要砝码。5、龙湖资本运营状况（1）龙湖的资本运作总结为三个阶段：第一阶段：本地市场起步时依靠银行贷款和信托。2005年12月28日，重庆国际信托投资公司为龙湖地产发行的“龙湖·西城天街资金信托计划”募集资金3亿元，在此次信托运作中，龙湖地产出让了西城天街项目公司49%的股权。此信托产品是中国银监会212号文发布后第一个通过政府审批的房地产信托项目，是重庆历史上第一单股权投资信托产品，也是重庆金融史上目标募集资金金额最大的房地产信托项目。第二阶段：跨区域发展道路上联手海外基金2007年3月，龙湖联手荷兰ING房地产投资基金以9.3亿元高价竞得成都一幅113亩的地块，同时他们还联合参与了北京昌平区北一幅土地的投标。此前，ING出资3500万美元取得龙湖地产旗下重庆市第三中央商务区住宅项目49%的股权。第三阶段（现阶段）：全国化布局展开后准备于境外上市融资另外，土地也成为龙湖地产换取资金流通的重要筹码。从2006年1月起到2007年7月，龙湖地产以及其关联公司先后12次抵押土地。仅仅在2007年5月，龙湖地产系先后将北部新区高新园大竹林组团标准分区6-7、6-19、6-20号地块、北部新区高新园大竹林组团O标准分区6-12号地块、南岸区弹子石街道求新村等地块抵押给中国农业银行重庆市渝北支行、农业银行龙湖地产支行。（2）金融风险的战略防御体系插入图十一二、龙湖企业治理结构1、组织架构北京龙湖置业董事会重庆龙成都龙上海龙西安龙天津龙湖地产湖地产湖置业湖地产湖地产综人合力策财工经开管资划务程营发理源部部部部部部部2、管控模式运用霍顿模式进行集分权管理董事会总经办综人合力策财工经开管资划务程营发理源部部部部部部部（1）集分权原则：总体原则：●集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整分权原则：●在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权●在地区公司核心业务智能上原则上不设集团的对应智能●慎重设立集团的智能和职能模块数量●随时警惕地区公司诸侯化集权原则：●在地区公司风险时间和风险点上集权管理●在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理●在有规模效应的领域集权管理●随时警惕集团组织膨胀和官僚化在运营上，龙湖充分下放权力，地区公司具有很大的运营自主权包括在设计、工程、造价、营销、物业服务等各个运营环节，但运营自主权又都是在龙湖强大的运营管理体系中来运转的，这个运营体系从业务流程上、成本控制上、结果考核上对地区公司有着明确的引导，可以取保各地区公司在集团统一的战略目标下，协调运作。（2）规模效应：插入图片九（3）PMO体系●公司运营活动的重心在地区公司●项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司插入图片十3、人力资源体系（1）团队建设龙湖的员工，价值观相似、能力素质相当，在不同地区，以公司的使命即“为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为”为准绳，做到了“和而不同”。异地扩张的同时，龙湖制定了以本地化与全国化并举的人才战略来面对跨地域经营面对的人才的短缺问题。人才本地化本地区公司95％以上的员工，尤其是中高层管理人员，都是本地招聘。第一，龙湖认为房地产行业是一个有较强地域性的行业，产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征。只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节，为客户呈现出满意的产品。第二，“人才本地化”从根本上是龙湖的业务策略所决定的。龙湖有自己独特的“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦”策略。人才全国化首先，员工录用的标准在全国要是统一的；其次，员工的回报机制是全国统一的；再次,员工的发展机会和空间是全国化的。仕官生招聘及发展计划配合公司的快速成长，龙湖通过提供具有行业竞争力的薪酬和完善的个人发展计划来吸引优秀的人才、充实管理团队。龙湖在全国范围内启动了仕官生招聘及发展计划，从国内最优秀的高校挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才。引入行业内顶尖的中高层职业经理人在中高管理层的人才来源上，无论是来自很知名的、相对程序化的大公司，还是名不见经传、相对灵活的小公司；无论是来自房地产同行业，还是跨行业；无论是国企还是外企，无论是龙湖现有房产项目的地域的人，还有龙湖目前尚未开展业务的地域，只要是人才都可以生存。这样多元化和开放性的特点使龙湖的人才资源相对充足。例如:总监林钜昌：曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务人力资源总监房晟陶：曾任职宝洁公司人力资源高级经理战略发展部韦华宁：曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中心插入图片三（2）人力资源风险的战略防御体系插入图十三三、龙湖地产发展战略1、龙湖地产战略整体思路：（1）运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡代理的风险。（2）在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模。（3）在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入。2、企业战略龙湖给自己的定位是“专业的房地产开发公司”，通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得信赖的、处于行业领先地位的地产公司。（1）战略路径：先产品扩张，后区域扩张。阶段时间发展战略第一阶段1997年至“单业态单项目串联”式发展，发展状态呈“糖葫芦型”1999年做完一个项目再做下一个。第二阶段1999年至“单业态多项目并联”式发展，发展状态呈“鱼骨型”，2001年一条主脉多个项目同时展开。第三阶段2002年至“多业态多项目并联”式发展，呈现出“井田型”开发结200