房地产智库www.fdc01.com王健林论商业地产董事长在09中国商业地产行业年会上发言万达集团从2000年开始做商业地产，已经有8年多的时间。目前，已在全国开业19个万达广场，今年还将开业8个，2010年还要再开业13个。万达广场基本上是开一个火一个，2005年以来租金、物业管理费的年收缴率都在99%以上。成功的原因有很多，比如我们做的时间较长、做的规模较大、在跌跌撞撞中探索总结符合中国商业地产发展的规律较多、建立了独特的商业模式，等等。今天，借这个机会，给大家讲一个小小的侧面，也是最重要的方面，即商业地产是怎么招商的，供大家参考。在万达广场的招商中，我们有四个方面的体会：第一，招品牌企业。招商有两种，一种是品牌企业，比如超市包括沃尔玛、家乐福、百盛等，电器包括苏宁、国美等，这些企业都是大家在生活中耳闻目睹，十分熟悉的。另一种则是名气差的小企业。从招商看，品牌企业给的租金不如小企业给的多，但由于小企业风险比较大，租金交付也比较差，经营得好还可以，如果经营不好，就关店了，会引起麻烦。因而，万达在招商中有一条重要的原则，就是多关注品牌企业，多招品牌企业，不招新成立的企业。第二，招主力店和次主力店。就是将相当一部分面积拿出来招主力店，比如一个10万平米的购物中心，要拿5万平米出来安排主力店。所谓主力店，就是超市、百货、家电、影院、溜冰场等等占地面积至少几千平米的店。台湾有一个购物中心，开业时非常火，把整个高速公路堵塞了好几个小时，造成很多国际航班误点，因为这条高速公路是到机场的，路全堵死了。但是一、两年以后，这个购物中心惨淡经营，几乎关掉。分析研究这个购物中心之所以不成功，我觉得很重要的因素就是没有主力店，全部都是中小店铺，2、3百平米一个。中小店铺虽然交付的租金较高，但存在着抗风险能力太差的缺点。我认为，中小店铺有一个共同的特点，就是“可以同甘，不能共苦”。这种店铺好的时候没有问题，商家挖空心思想进来，甚至是行贿也要进来。但是在培育期，或者培育期后出一点问题，这种店铺就不行，容易出现关门走人的现象，影响购物中心的整体氛围。但如果是大的主力店，它就不能走了，因为大主力店进来后要进行较大的设施投资，不可能遇到一点困难就撤出。这种主力店稳定性较好。所以万达在招商中，通常要拿出较多的面积，安排大大小小的主力店，起着稳定场子、增强号召力的作用。剩下的那一部分再给中小店铺。这样才使购物中心做到一开就比较稳定，或者说即使遇到困难，不至于关掉。这是万达从多次失败中总结出来的重要经验。第三，多种业态互补。低成本、低租金和高租金的商业业态要相互搭配，功能互补。一个10万平米的购物中心，都想一平米月租金达100、200甚至300块钱的高租金业态，也就是服装、珠宝、化妆品、鞋帽等等，但是如果购物中心绝大部分都是这样的业态，就容易同质化。这样的业态，在王府井、南京路等好的地段，可能还活得下去。在稍微差一点的地段，就难以活下去。怎么办呢？万达在招商中，制订了一条强制性的规定，就是零售业态不能超过50%，也就是钱多的店最多50%或者60%。低租金的业态，要占到一半以上。低租金的业态，就是电影院、溜冰场、电玩城、健身中心、酒楼等等，平均在中国市场上大概都是一平米月租金50块钱以下，再高就撑不住了。像健身中心每天房地产智库www.fdc01.com房地产智库www.fdc01.com多少人来，收入是恒定的，租金不可能很高。再如电影院，万达电影院是行业内做得好的，每一块屏幕一年可以做到60万，是行业多厅院线的3.5倍。即使这样，租金也是很低的，每平米月租金多一点为6、70元，少一点为3、40元右。为什么还要这样做？因为我们在运营、发展中逐步认识到，只有多招一些低成本、低租金的业态，才能够带来客流，使场子充满活力。凡是租金低的业态，往往是人流多的业态，电影院、卡拉OK、溜冰场等，租金不高，人气旺，年轻人多。这些客户目标群，能够带动其它高、中、低人流，促使场子稳定。如果说整个场子都是服装、化妆品，就同质化了，基本上就离关门不远了。我们是有这个教训的，以前开了一个全部是鞋帽、服装或者是化妆品，最后只能关门。所以，在招商时，一定要舍得拿出一定的营业面积，租给这些低租金的商业业态。同时要有所不同，不能说做两个电影院，一个业态选一个，避免恶性竞争。这是万达的一个重要经验。要懂得，商业地产是一个特殊的行业，商业地产的从业者，“不是炒菜的师傅，是配菜的师傅”，要了解各个零售业态，知道配什么样的业态更好、更合适。第四，突出餐饮业态。就是要考虑相当比重的餐饮业态。万达广场有一个特点，就是全国开业的和即将开业的，都有一到两家主力业态、面积至少几千平米的酒楼。室内步行街，如果是三层，第三层全部是餐饮，可能还会更多。如果是四层，上两层肯定是餐饮。再加上必胜客、肯德基等，餐饮业态在万达广场中极其突出。为什么要多招餐饮业态呢？这是中国国情所决定的。中国人就是好吃，“民以食为天”，中国各种菜系，菜谱超过1万道。所以餐饮是能够吸引人流、具有号召力的重要业态。但是餐饮有一个毛病，租金低、油烟味比较大。所以我们一般把餐饮放在最高的楼层、位置比较差的地方，形成一种“瀑布”效应，使场子人气更旺。我在若干年前说过一句话，即“购物中心不是卖出来的，购物中心是吃出来的”。在万达购物中心的招商中，我们明确要求，租赁面积的20%到25%，要做餐饮。购物中心的招商，还有很多条，因为今天时间关系，就讲这几点体会。总而言之，招商是一门学问，要讲辩证法，有长期经营的心态。只有重视招低租金的业态，才会得到高租金、长期稳定的现金流，商场才会火。如果都去追求高租金，谁给钱多就招谁，这个购物中心基本上就会死。丈量万达作者：21世纪经济报道王健林并非一个吝于分享的人。从2000年开始万达“沃尔玛+底铺销售”的第一代店模型试水，到“城市综合体”的第三代店模型批量复制，作为万达集团的董事长，王健林试图在每一个场合分享着他的思考过程。无论是在实践中得到验证的订单地产模式、持有物业的好处、城市综合体的模型、不动产商概念，还是后来被证实是“试错”的REITs上市，用王自己的话说，就是“不停地讲、在所有场合都讲”。房地产智库www.fdc01.com房地产智库www.fdc01.com到万达集团总部索取从招商、建造到运营各个环节的《商业地产操作规则》，你拿到的规则，跟在万达内部使用的，并无不同；抓住总部里任何一位黑西装的万达人，每个人，都可以对你滔滔不绝的解释他理解的商业地产。但是，八年之后，“万达”的模仿者们并没有出现。在这八年里，万达集团在全国有19个万达广场建成开业，并拥有6家五星级酒店和300块电影银幕，持有的收租物业面积约300万平方米。今年，经济大环境的骤然转弱同样波及了万达，销售不畅直接导致了王健林二十年来唯一一次没有完成自己设立的指标。即便如此，相对于其他排名靠前的房地产公司业绩下滑的处境，万达还是取得了同比去年15%—20%的收入增长。更值得关注的是，收入本身的构成，据王健林透露，目前，万达集团的总收入中，租金比例有所提升，而销售收入中的四成，来自商业地产业态中的写字楼销售。这意味着，万达以售养租的模式经过8年的不断“试错”，已经初显成效。用王健林的话说，是“做出了点感觉”。“实力、商业资源、营运管理，这三点限制了其他企业模仿万达，但是核心，是理念和定位的问题。”在刚从大连搬到北京的万达集团总部里，王健林这样对记者总结道。从旧城改造到商业地产、从销售能力到运营能力、从开发商到“管理者”、再到“服务者”，事实上，在“模式进化”这可被复制的显性脉络下，是这家公司“身份进化”以及“管理进化”的隐性脉络，在探索最优模式的同时，保证了管理架构、资源累积以及人员配置追得上模式“进化”的速度。换言之，相较于可复制的万达模式，“不可复制”的万达本身同样有趣。模式三代论自2001年涉足商业地产开始，万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶段——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。此后短暂地过渡到第二代组合，就开始进入第三代的城市综合体模式，也是被学者认为是做加法模式——延长产业半径的开始。万达的商业地产模式，犹如达尔文的进化论在另一个领域内的应用，它有一个清晰的进化过程。如今可视为“第三代”模式——王健林把其称为“城市综合体”模式。就招商的模式而言，70%左右的主力店及次主力店，由万达集团商务部从集团的传略合作伙伴中选择，万达的战略合作伙伴，通常是该业态内全国排名前三位的品牌。其余30%小商铺的招商任务，由接手项目的商业管理公司完成。万达商业管理公司总经理曲德君说，“在商管公司负责的30%招商中，6成从战略合作伙伴的关系的30家品牌中选出，例如必胜客、味千等，其余2到3成从100家左右的备选全国连锁品牌中选择。剩下的部分由当地品牌补充。”对比第一代和第二代的模式，“城市综合体”已有了相当大的改变。房地产智库www.fdc01.com房地产智库www.fdc01.com自2001年涉足商业地产开始，万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶段——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。这种模式的开发也很简单：“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居，第四层还可以搞个电影院等等，一个店大概五六万平米。”当时的概念是，每一层设置一种商业业态，但每种业态打造前，都引入例如沃尔玛等知名品牌，带动其他铺位的销售。当时第一个项目是2003年长春商业地产的开业。王健林谈到，这个项目和沃尔玛的合同，光租金就整整谈了六个多月。“长春项目仅仅是个单店，后来做的综合购物中心差不多有6—8个主力店，如果照这