地产项目运营管理方法与技巧——基于龙湖地产运营管理模式的思考柴亚民2012年10月12日1目录第一章前言第二章组织管理第三章投资决策与跟踪第四章项目启动会内容解析第五章阶段性成果第六章计划与运营决策第七章产品线品质管理第八章成本与资金管理第九章知识成果管理第十章标杆公司的运营管理方法如何落地2第一章前言3第一章前言1、什么是好的项目2、为什么需要运营管理3、案例分析4第一章前言1、什么是好的项目2、为什么需要运营管理3、案例分析5第一章前言几个好项目北京龙湖滟澜山北京龙湖香醍漫步烟台龙湖葡缇海湾苏州万科长风别墅杭州万科良渚文化村北京绿城御园、百合6北京龙湖滟澜山7北京龙湖香醍漫步8烟台龙湖葡缇海湾9苏州万科长风别墅10杭州万科良渚文化村11北京绿城御园北京绿城百合12第一章前言1、什么是好的项目2、为什么需要运营管理3、案例分析13第一章前言1）单一项目管理与多项目运营管理的差异单一项目管那些？多项目怎么管理？仅仅是各个项目管理的代数叠加？2）运营管理逻辑树解析3）运营管理能解决什么问题？4）龙湖地产是怎么运营的？什么模式？5）运营不是万能的！14第一章前言单一项目管理（1）制定运营目标，公司需要有清晰的战略发展目标，KPI指标及分解【项目启动会成果】仅仅是起步实施强成果初稿内容成果内容指标与工作分解编制主责度完成时间KPI指标成功1●项目销售净利润率17%2●项目内部收益率IRR40%现金平衡点出现时间(12月—18月,以财务3●测算为准）成功标尺4●一次性交房成功率90%管理成功1●优秀供方*家（分专业）2●人才培养*人（分专业）153●产品的成功点第一章前言单一项目管理（2）如何制定运营计划：根据公司战略、年度计划、项目启动会成果、市场情况，编制下一年度项目开发计划（关键节点计划，全景计划，设计出图计划，工程计划，营销计划，采计划，资金全景计划）；方法：项目发起，职能认可，自上而下，自下而上，统筹协调，项目负责，决策层审批。（3）如何监控执行情况：内容，方法（按照启动会审批的阶段性成果标准和指标），按照组织架构确定责任人（4）如何评价运营质量（评价指标：销售额，回款额，利润额，关键节点达成，计划达成率，产品质量，项目亮点，客户满意度）1616第一章前言多项目管理不是简单各项目管理的叠加！2）运营管理逻辑树解析——多项目运营管理与公司战略的关系，指标逐级分解【龙湖集团战略】【龙湖区域公司战略】【龙湖职能战略】——见下页【项目战略解析】17第一章前言职能线（工程为例）——战略解析说明职能线核心能力建设项目线核心能力建设资源管理能力质量管控能力技术管理能力进度管控能力制度化流程化组织变革人才培养标准化模块化知识积累团队建设18第一章前言龙湖运营思路根据集团战略目标挑选了关键考核指标1集团战略2战略方向3备选指标4选中工具结算净利润区域聚焦规模销售回款额结算净利润多业态签约销售额高溢价ROIC销售净利润率高周转效益项目IRRROIC高增值总资产周转率净资产收益率最佳体验客户忠诚度组织能力可持续性员工敬业度平衡记分卡土地储备货值市场地位市场占有率19第一章前言龙湖运营思路核心公式ABCDE结算ROIC平衡记分地区公司单项奖净利润×提成比例×卡得分＋＝绩效奖做大做强持续领先重点导向成果20房地产运营“逻辑树”职能线运营指标区域研发设计区域成本采购区域营销区域工程非结算项目标成本偏差部门（项目）关键任务结算项目成本控制目标资金计划偏差资金计划偏差资金计划偏差率资金计划偏差销售回款金额部门管理费用率签约金额销售费用投入资本率部门费用率部门费用率投入资本21房地产运营“逻辑树”项目线运营指标（财务类）滟澜山香醍漫步唐宁ONE项目N销售销售利润投入资本签约收入销售回款项目付款投入资本签约收入销售回款项目付款利润率率22第一章前言2、为什么需要运营管理3）运营管理能解决什么问题？提升各开发各环节价值——提高议价能力项目定位设计采购成本工程营销整合资源，合理控制投入合理控制资源投入，合理控制价值分配提高项目周转率——提升IRR（内部收益率）贴现率：投资项目实际可能达到的投资回报率，合理控制投入时间、投入金额23第一章前言2、为什么需要运营管理4）龙湖地产是怎么运营的？什么模式？四维模式管理资金全景计划——管的是收支安排，花多少？什么时间花？项目全景计划——管的是T：时间维度目标成本管理——管的是R：成本维度，花多少钱？阶段性成果管理——管的是Q：产品线各阶段工作标准和产品标准24第一章前言2、为什么需要运营管理5）运营不是万能的龙湖的五大核心业务能力拿地能力——和运营管理弱相关资本能力——和运营管理一般相关溢价能力——和运营管理强相关快速周转能力——和运营管理强相关商业运营能力——和运营管理一般相关？25第一章前言1、什么是好的项目2、为什么需要运营管理3、案例分析26第一章前言3、案例分析案例1——人均管理效能相差28倍！A公司向异地扩张，遇到的管理瓶颈，数据显示：第二章组织管理A公司目前：年销售额15亿元，近10个项目，员工人数1000人，人均年销售不足150万元；龙湖在2009—2010年大举向异地扩张，项目数量超过30个龙湖烟台：11年下半年，销售30亿，员工70人，人均销售额4285万元27第一章前言3、案例分析案例2——龙湖、万科、万达管理差异分析龙湖管理模式：弱集团、强公司、强职能、强项目的三级矩阵式管理模式；第二章组织管理特点：组织能力强，矩阵式管控模式，人员素质高，产品特色鲜明，快速拓展能力强，人员稳定性一般。万科管理模式：强集团、弱区域，强城市公司、弱项目的3.5级竖向管理模式；特点：规模效应强，垂直线条管控模式，产品复制能力强，产品特征明确，市场占有率高，人员稳定性较好。万达管理模式：强集团、弱项目，集权式管理模式；特点：商业模式清晰，集中管控度高，执行力强，开发节奏快，人员稳定性弱。28第一章前言管理模式、组织体系对公司多项目运营效率及赢利能力非常重要！29第二章组织管理1、组织架构2、三级矩阵式架构3、什么是PMO4、素质能力5、员工管理6、授权管理7、绩效管理8、异地项目管理30第二章组织管理1、组织架构2、三级矩阵式架构3、什么是PMO4、素质能力5、员工管理6、授权管理7、绩效管理8、异地项目管理31第二章组织管理1、组织架构商业模式决定管理模式，管理模式决定组织架构，组织架构决定目标实现的折扣龙湖的做法：地区公司实行矩阵式的组织架构（从进入北京开始），组织发展实施职能和项目的矩阵式管理，职能作为技术和资源中心的制高点，用体系和工具强化项目管理；加强PMO体系。32第二章组织管理1、集团组织架构集团总经理集团战略运营部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团投资拓展部集团运营中心地区公司地区公司地区公司地区公司总经理总经理总经理总经理地区PMO投资研发工程造价营销计财人资商运物业发展设计管理管理管理管理行政管理管理项目研发工程成本营销负责经理经理经理经理人33第二章组织管理1、组织架构2、三级矩阵式架构3、素质能力4、员工管理5、授权管理6、绩效管理7、异地项目管理34第二章组织管理2、三级矩阵之一：区域公司总经理PMO前期营销研发设计工程造价采购人力行政财务物业负责人负责人负责人负责人负责人负责人负责人负责人负责人项目负责人1项目负责人2项目负责人3项目负责人4项目负责人5项目负责人635第二章组织管理2、三级矩阵之二：职能线——营销部京地产营销部负责人营销部营销部项目营销策划推广营销产品体验营销客户服务文员营销经理中心负责人中心负责人中心负责人策划推广中心客户服务组策划主管主管营销部项目客户体验营销主管中心专员营销客服组策划推广中心专员1策划专员。销售支持组策划推广中心主管。渠道主管。销售支持组策划推广中心专员n渠道专员客户资源组主管客户资源组36专员第二章组织管理2、三级矩阵之二：职能线——研发部京地产研发部负责人研发部研发部项目研发部土建中心负责人研发部机电中心负责人研发部景观中心负责人研发部精装中心负责人文员研发负责人土建中心研发部给排研发部景观研发部精装1建筑师水设计师设计师设计师。。土建中心研发部暖通设计师结构师。n研发部电气设计师37第二章组织管理2、三级矩阵之二：职能线——工程部京地产工程部负责人工程部土建技术中心机电中心景观中心精装中心市政中心项目总监内业工程师负责人负责人负责人负责人负责人项目工程部经理土建中心机电中心景观中心精装中心市政中心工程师电气工程师景观工程师精装工程师市政工程师项目内业工程师交房组机电中心工程师电气工程师1。。。n38第二章组织管理2、三级矩阵之二：职能线——造价采购部京地产造价采购部负责人造价采购部造价采购部成本中心招标采购综合成本内业工程师项目成本经理负责人中心负责人中心负责人1土建土建综合成本中心造价师采购师土建工程师。。机电安装机电综合成本中心。造价师采购师机电工程师n精装精装综合成本中心造价师采购师精装工程师景观景观综合成本中心造价师采购师景观工程师39第二章组织管理2、三级矩阵之二：工作机制EPMO技术部机电部精装部景观部市政部交房部资源中心，为项目提供优势资源技术高地，为项目提供技术支持专业范围内，重难点问题攻克滟澜山内业管理项目监控，关注质量和进度项目工程部香醍漫步项目工程部进度管控职能评估知识积累资源评估项目线颐和原著项目工程部半壁店项目工程部质量管控唐宁ONE项目工程部西小马现场管理项目工程部40第二章组织管理2、三级矩阵之二：工作机制大工程部EPMO技术中心精装中心景观中心机电中心市政中心项目1建筑师土建土建造价结构师工程师采购师工程师项目2项目3形成统