现代房地产开发企业采采购购和和约与约与成本管理的精成本管理的精细细化之道化之道演讲人：杨凡演讲人：杨凡wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟采购管理的精细化目前对于很多房地产企业来说，如何花钱、把钱花好确实是个问题。位于整个价值链较前段的采购招投标管理就是如何花好钱的重要一环。纵观国内房地产企业采招管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为重进度、轻管理、电话传真多、电子信息化少、事情做得多、知识积淀少等。wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟采购管理的—84321如何解决采招领域的上述问题？如何让采招走向精细化管理？对此，我们提出在采招管理的三大框架——基础资料管理，合作伙伴管理，采购流程管理下，实现“84321”协同效益，即规范8个流程，清晰4个岗位职能与权限，沉淀3个核心数据库，打通2个核心业务，处理好一个关系。下面就对此蓝图进行详解，并通过供应商管理与招标平台管理的两个应用案例来阐明应用效果。wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟采购管理的精细化一、管理思路设计精细化一、管理思路设计精细化————实现采实现采招管理精细化的根本招管理精细化的根本二、供应商管理精细化——解决战略层面的源头问题二、供应商管理精细化——解决战略层面的源头问题三、采招流程管理精细化——解决战术层面的必备问题三、采招流程管理精细化——解决战术层面的必备问题wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟84321—具体解释一个好的精细化管理设计思路，必须能够起到固化流程且提高效率的效果，而无论多么复杂的流程，都能最终化繁为简，实现企业的明确要求。88大流程大流程??供应商维护供应商维护供应商库维护供应商库维护??资质与履约评估资质与履约评估需求与技术负责人：业需求与技术负责人：业资质与履约评估资质与履约评估??采购计划采购计划务部门务部门如项目公司如项目公司采购计划采购计划??采购组织人：采购组织人：产品产品标书编制标书编制上游业务：上游业务：标书编制标书编制采购管理部采购管理部合约规划合约规划经济负责人：经济负责人：资格预审资格预审供应商供应商进度计划进度计划成本管理部成本管理部投标人（供投标人（供发标、回标、发标、回标、采购过程〔含招标采购过程〔含招标下流业务：下流业务：招标决策人：招标委招标决策人：招标委应商）关系应商）关系评标、定标评标、定标文件文件,,合同文件合同文件合同签订合同签订员会或董事长员会或董事长合同制作合同制作等〕等〕履约情况履约情况划分划分44个岗位职能与个岗位职能与处理一个关处理一个关规范规范88个流程个流程沉淀沉淀33个数据库个数据库打通打通22层业务层业务wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟权限权限系系采购管理精细化必须要有采购管理精细化必须要有------8------8大流程大流程8大流程是指产品库维护，供应商库维护，资质与履约评估，采购计划，标书编制，资格预审，发标、回标、评标和定标，合同制作。这8个流程是采招管理顺利实现的流程平台，对其的规范化可以让采招过程透明，减少消耗及暗箱的道德风险。wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟采购管理精细化要有采购管理精细化要有------4------4个主要岗位个主要岗位或部门或部门4个岗位是指需求与技术负责人即：业务部门或项目公司，采购组织人即：采购管理部主管，经济负责人即：成本管理部主管以及评标人：—项目公司的招标小组或集团的招标委员会。这是在房企招标中涉及的4个主要岗位或部门，其中，业务部门是需求发起方，采购主管负责具体采购，而成本主管负责成本控制，评标人则决定最终供应商。4个部门缺一不可，互相制衡，要在流程上清晰划分、设定固话好这4个岗位的职能与权限，以减少现实中招投标过程的扯皮、责任推诿、越权、“先斩后奏”等管理问题。wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟采购精细化管理要求沉淀采购精细化管理要求沉淀------3------3个核心个核心数据库数据库3个核心数据库是指产品库、供应商库、采购过程资料库。在现实中，每一笔采购完成后，如果缺乏易于沉淀的电子化积累手段，很多不是纸上资料丢失不全，就是根本没有沉淀积累，导致企业每一次采购过程都要重复一些不必要的部分，损耗部分效率与效益。通过固化的管理设计，在管理平台上实现的招投标过程，都能自动生成这3个核心数据库，不仅沉淀知识以供后来查备之需，更能为企业累积核心资源。wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟采购精细化管理要求打通采购精细化管理要求打通------2------2层业务层业务即上游业务和下游业务。上游业务包括合约规划和进度计划，下游业务包括合同签订和履约情况。虽然采招管理是一个一体化的管理过程，但是在具体执行时，不同的业务阶段分属于不同的部门岗位。在明确划分岗位职责的基础上，一定要在管理平台上打通上下游业务，实现有效的协同沟通，从而保证采购过程的效率、效益最大化。wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟采购管理精细化要求处理好采购管理精细化要求处理好------1------1个关个关系系即招标人或供应商关系。在采招过程的每个环节，都会涉及到供应商。一个好的管理软件平台，能够实现在招投标过程完成前，准确联系到符合条件的供应商；招投标过程完成后，供应商的评价、归为都同步实现。wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟采购管理的精细化----要点一、管理思路设计精细化一、管理思路设计精细化————实现采实现采招管理精细化的根本招管理精细化的根本二、供应商管理精细化——解决战略层面的源头问题二、供应商管理精细化——解决战略层面的源头问题三、采招流程管理精细化——解决战术层面的必备问题三、采招流程管理精细化——解决战术层面的必备问题wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟采购管理的源头------供应商供应商管理是采招管理的一项重要内容，房企可以从“合作前评估、合作过程中评估，合作后评估”三大阶段对供应商进行识别和管理，这种全过程精细化的评估机制能有效实现房企对供应商的优胜劣汰。wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟合作前评估，把握源头合作前评估，把握源头------------筛选和比较筛选和比较可以在入库阶段，对所有供应商进行资质评估，综合定级，确定潜在供应商的范围以及合格供应商。在招投标阶段通过资格预审来确定:哪些潜在供应商能够入围？并最终确定中标合作伙伴。wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟合作中评估，合作伙伴合作中评估，合作伙伴------------定量分级定量分级,,量化标准量化标准合作过程是房企与供应商合作业务的直接“交锋”，房企需要有标准化节点去评估合作过的程中供应商的各种表现，并最终形成基于过程评估、总结评估和保修评估的整体评价。整个评估结果要求可量化，而非简单的定性评价，最终确立出不同合作伙伴的不同评估分值，从而对合作伙伴形成不同分值段的A/B/C三个等级划分。wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟合作伙伴的评估案例合作伙伴的评估案例------------分级分级分分级级标标准准按按合作合作方式方式按首按首次合作次合作按按多次合作多次合作战略战略合作合作总总部合作（每部合作（每类类不少不少于于三家三家））优秀优秀（每（每类类不少于不少于三家三家））首首次合作后次合作后合格合格供应商供应商备备选选常常规合作规合作不合格不合格试用试用备备选选待考察待考察wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟合作后年度总评，动态刷新合作后年度总评，动态刷新------------合作伙合作伙伴身份伴身份通过合作前资质评估和合作中的打分定级后，还需要对供应商进行年度总评，维系和刷新供应商每年的动态表现，实现供应商合作级别的动态调整，将合作供应商分为战略级、优秀级、普通级和不合格四类，使之后的采购招投标过程快速识别供应商、节约采招成本，最终实现供应商的规范精细化管理。wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟供应商管理的阶段划分供应商管理的阶段划分阶段阶段入入库阶段库阶段→→招投标阶段招投标阶段→→合作阶段合作阶段→→年年终终总总评评过程评估过程评估评估过程评估过程资质评估资质评估资格预审资格预审总结总结评估评估年年度度总总评评保保修修评估评估入围入围评估评估结算结算综综合定合定级级合作定合作定级级合作合作升降级升降级中标中标供应商资源库供应商资源库供应商供应商身份身份证证战略战略优秀优秀普普入围入围合格合格入围入围不不入围入围ABCABC通通不及格不及格wwwwww..ffddcc0011..ccoomm房房市市金金碟碟供应商级别动态调整规则供应商级别动态调整规则序号序号级别调整依级别调整依据据级别调整级别调整规规则则合格：合格：待考察→待考察→备备选选11现现场考察场考察不合格：不合格：待考察→待考察→不合格不合格签订：备签订：备选→试用选→试用22是是否否签订合同签订合同未未签订：备签订：备选→选→备备选选未未完成履约后评完成履约后评价价：保：保留留评估成评估成绩绩，不，不改改33履约过程评估履约过程评估变级别变级别完成履约后评完成履约后评价价：：按按评估评估结结果更果更新新履约后评