华润集团的战略管理实践2012年6月14日华润集团战略管理部|一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价华润集团战略管理部|2华润集团管理架构华润集团战略管理部|36S战略管理综述90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战利润中心各自为营，集团难以有效地把握和指导其战略方向和执行年份1级利润2级利润1999中心24中心98200024100集团缺乏统一的管理和评价200124113利润中心业绩的体系200225134200325155200424182集团缺乏及时、准确的获取利润中心业绩完成情况的平台华润集团战略管理部|46S战略管理综述这些挑战推动了华润管控模式的转型战略管控型财务管控型关注战略管控关注财务结果?兼顾综合竞争优势及财务结果?总部职能包括：?通过具有战略意义且创造利润–批准财务支出的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合–批准经营目标?具有较为细致的商业计划系统–监控业绩表现?注重战略性成就，并且比财务–对业绩表现较管控型企业有更为长期的评价在多元化企业机制差的管理团队之中，抓住了战略主线作为?相比财务管控型企业，对于回督促整改管控的基础收期较长的投资项目有更灵活?没有正式的商业计的审批机制划系统?关注财务结果，仅华润集团战略管理部|5通过年度预算进行管控?严格按照回报标准进行投资6S战略管理综述6S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成一系列战略工具聚焦战略Strategy-Focused基于预算战略驱动StrategyDrivenBudgeting-Oriented战略规划战略构建工具业务单元编码商业计划战略落实工具预算管理管理报告管理报告战略监控工具战略审计内部审计战略评价业绩评价战略执行工具经理人评价经理人考核6S管理体系华润集团战略管理部|66S战略管理综述6S战略管理体系总述主要关注点具体描述?6S定义?6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化战略管理体系。?6S战略管理体系从根本上是一种管理思维方式；?6S的基本理念?6S战略管理体系以战略规划为龙头进行战略解码，使其落地化为各项管理指标在组织内全方位的细分，并在实践过程中不断控制与监督，以保证战略的实现；?6S战略管理体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的统一管理方式和思维方式；?6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到SBU的大区、城市及最基本的业务单元，并与精益管理有效结合；?6S战略管理体系是个动态的管理生命体系，可以不断自我发展与完善。华润集团战略管理部|76S战略管理综述6S管理闭环6S各体系间具有很强的一致性：?战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措?商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计战略规划商业计划划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实经理人?管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控评价战略导向管理报告和分析?战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战战略审计略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，战略评价为业绩评价、经理人考核与任免提供依据?战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价?经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行?各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性华润集团战略管理部|86S战略管理综述时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期在时间维度上，6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，三年评价周期进行微调，年度商业计划期进行推进的一个连续的发展流程华润集团战略管理部|96S战略管理综述6S战略管理体系的短、中、长期?短期以年度为单位，称为商业计划期–年前通过战略检讨，将核心举措落实在商业计划中，并通过业绩评价中业绩合同部分来明确目标；–年中以管理报告为运营跟踪、管理决策、信息沟通的载体，所以管理报告又是一个以月度为单位的微循环；–年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目标年度实现流程上的管理闭环。?中期以三年为单位，称为战略评价期–在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引三年战略周期内每个年度的管理循环。?长期以五年为单位，称为战略规划期–这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。华润集团战略管理部|106S战略管理综述空间维度--6S战略管理体系的落地在空间维度上，6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到最基本的业务单元，并与精益管理有效结合。华润集团战略管理部|116S战略管理综述空间维度--6S战略管理体系的落地?6S战略管理体系自上而下的实现战略落地，自下而上的通过信息反馈完成战略检讨与决策；?6S战略管理体系与其他职能战略相配合，有效衔接起全集团各方面的资源，并通过各子体系达到上下贯通、相辅相承的效果；?管理报告体系是6S体系落地的关键，它能穿透各个管理层级，直接到达组织的最基层，到达基层的日常营运中，从而集中反映出其他各体系的集成。华润集团战略管理部|12126S战略管理综述6S战略管理体系的落地战略思维-宏观及行业研究公司业绩-竞争对标6S体系业务能力-成长性集团-前瞻性思战商维管战风评领品知组-获利能力略业理略险价导牌识织规计报评评力建管结-营运效率划划告价估薪，设理构-持续发展，、、授风酬新创-无形资产险体产新权SBU/BU、-隐性风险管系品与业控经，推协务战，理广同流略人、、程大区客文审户化信、计关建息系设系精益管理营运单位统提高效率与质量战略管理运营华润集团战略管理部|13一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价华润集团战略管理部|14战略规划体系华润集团“十二五”期间的战略目标是：充分发挥多元化企业的优势，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿、经营利润1000亿、总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业。“十二成为具国际竞争力的世界一流企业五”战略目标进入世界500强前250位销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿战略聚焦行业整合模式创新海外投资?进一步?在主营?形成具?加大海外四大战略举措推动战行业继有核心投资，获略聚续充当竞争取海外的焦，做行业整力、可先进产强做优合者，复制的品、技主营业提升行商业模术、品务业领导式，积牌、人地位极推进才、管理促进具体业务增产产长、经验等，四大组织能力强力塑造业务组合灵活利用资本市产场融、增强主营深入挖掘协同效融融应结业务在国合的商内市场的业模式核心竞争华润集团战略管理部|创新力15战略规划体系利润中心通过系统的方法和流程构建竞争战略?如有必要可重复进行第一步：确第二步：市场及第三步：决定战第四步：决定第五步：预测定使命和远竞争力分析，评略立场，明确如各业务投资优财务投资，明景目标估业务优先级，何竞争先顺序，明确确财务回报明确何处竞争何时竞争举措1使命市大3场举措2远景目标吸市2?引举措31力小场价值时…弱强间企业竞争力…华润集团战略管理部|16一、6S战略管理综述二、战略规划三、商业计划四、管理报告五、战略评价六、战略审计七、经理人评价华润集团战略管理部|17商业计划体系华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划改善原有预算管理系统战略导向不足之处：?略、行、财务结果导向商业计划战动计划财务预算脱节财务预算§强调与战略的一?各SBU对自身的商业致性模式缺乏明确的理解或§按照战略-行动表达§统一的预算制定计划-财务预算§商?缺乏业计划个性化，行自2008业年成的特为流程，个性化弱的顺序制定华润点模集糊团6S管理体系的一?对个组客户成部分，取、市场、竞争对代原来§强调对商业模式§主要关注财务结的详细描述和理的全手和行面预业领算先指标的研果解§商究业计划欠深入强调战略与行动2008年始计划的一致性，关注对§强调共性中的个SBU商业模式的理解，是§与战略联系不强性化?宏观分在原有增6S预算管理系统，缺乏一致性2011始析2008年以前基加础上的提高??行精益管理业对2012始增标?协同加?创新18?CRM华润集团战略管理部|18商业计划体系商业计划是什么？§商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算§商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达§商业计划书应保持清晰的结构，详细的说明和论证材料可以使用附录形式提交§商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划§商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一华润集团战略管理部|19商业计划体系商业计划是战略实施和落实的工具，是一整套行动计划体系公司业务回五年公司战略战略执行计财务预算计顾划划?生意模式、?何处竞争:?明年商业计?关键财务目价值链分析行业分析划的行动标等。（市场规模（战略举措?假设条件分析、竞争详细分解、?上年度预算者分析、消行里?财务报表执行情况关键执费者/客户程碑、最终（财务预算