@2005赛普版权（深圳），仅供广州地铁内部使用目录a.房地产开发成本的构成b.如何建立目标成本管理体系c.如何建立项目责任成本体系d.如何实现动态成本控制e.项目开发各阶段的成本控制f.标杆企业成本管理体系的经验和启示2?土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）?前期费用（约占项目总成本的2-3%左右）?工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）?营销成本（约占项目总成本的5-8%左右）?管理成本和财务成本?从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。3关键控制环节项目收益率22.5%品牌因素5刚销售成本设计因素5性9%环境因素5成建造成本本41438.5%销售费用10和基本利润其他费用4.5市场费用5利润材料采购4弹土地成本工程建设性成30%3068.577.5本59和市政建设17利润社区配套3未加财务成本与管理费用土地转让1030资料来源：其他顾问公司报告4?缺乏规范的成本管理制度和体系?无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本?设计变更、现场签证难以有效控制?超合同付款时有发生?难以实时了解大量工程合同的执行进度?难以精确制定资金计划?缺乏对成本历史数据的积累和分析?难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况?缺乏对供应商的全面管理?。。。。。。5房地产开发企业成本管理体系财务资金管理财务管理中心结算复营销管理中心核造价管理中心各职能中心开发管理中心财务管理中心…/AA公司/BB公司招标管工程成本及其他管理费用土地费用、报建费用财务费用理营销费用操作主体广州公司后花园公司建总建筑施工企工程成本操作主体1业成本管理工程成本工程成本操作主体2工程成本体系外包施工单位各建筑工程部装饰公司园林公司外包施工单位目前美林基业集团成本管理体系主体（包括总体开发成本和工程成本）缺失；这目前体系架构下，项目工程成本管理职责分散；AA公司/BB公司与建总之间没有明确的甲乙方关系。6成本人员财务、合同类单位定位成本类考核指标职能对项目成本管理的实际责任编制审核权限对营销类费用工程预决算；造价审预算编制、成本审成本造价工作统筹；工程预决算复不负责；对项集团造价管理中心核；招标管理；合同管12人统筹、事后复核无核及时完成率核；限额以上招标。目公司/建总工理；供应商管理程结算款审核设计管理；新产品研仅对设计变设计变更（成本增集团工程管理中心发；质量总控制；技术负责设计变更的审查从相关单位的职能、权限、考核指标来看，目更引起的成加率）管理；总施工计划控制前缺乏对项目成本全面负责的责任主体本增加负责1、负责本公司建设项目的概算、施工图预算编制与审核及办理本公司发营销广告类费包的各类结算；2、参与本公司发包用审核/权限内的建设项目工程竣工验收。3、负责仅对项目营审批；外判分概算、预算编负责广州所有项目的工本公司发包的建设项目现场签证的审销费用负包工程进度款制；自行发包工广州项目公司程建设工作；负责广州营销费用率核，参加隐蔽工程、设计图纸外增加8人责，不考核审核/权限内审程现场签证审核住宅项目的销售工作工程量的现场签证；4、根据建设项建安成本指批；外判分包、验收、结算。目招标计划，组织、实施《招标管理标建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制工程结算款审标准》限额以下的本公司各类招标；的主体，另一方面又承担着集团下达的工程收核入、内部利润率等乙方角色指标，使甲乙方角5、负责本公司立项的项目招标标底色难以划分的编制。负责后花园项目的开发广州后花园公司营销费用率建设和经营管理工作工程进度款审（属于总承包范围内的工程进度款、核/权限内审从集团考核广州项目6负责美林基业所有项目工程收入、内部利工程结算款、工程材料款、现场签证批；工程结算指标看属于建总人，后花的工程总承包润率由建总直接与集团造价管理中心、财款审核；工程独立核算的园项目5人务部操作）材料款审核/权乙方性质限内审批7目录a.房地产开发成本的构成b.如何建立目标成本管理体系c.如何建立项目责任成本体系d.如何实现动态成本控制e.项目开发各阶段的成本控制f.标杆企业成本管理体系的经验和启示8?根据基于战略的管控模式建立成本管理体系结构，成本管理体系架构主要应包括：?集团和下属开发企业（区域公司、城市公司或项目公司）的成本管理定位-职责-权责，主要明确企业总体的成本管理主体、各分项成本管理主体和责任主体，并明确在项目成本管理业务流程关键环节各层级各部门的权责；?集团和下属开发企业成本信息监控手段和明确的监控制度要求，应细化落实到分项、分时的成本信息报送、汇总和分析。?制定准确的项目目标成本?目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。要制定准确的目标成本，需要满足以下的基础条件：?建立规范化的成本结构体系，全面反映项目各项成本信息；?充分的成本信息库和成本信息数据共享机制；?规范化的成本管理流程，定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩初设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。9项目目标成本管理体系施施设计、设计、预算预算、工程、、工程、监监理、理、物物业各方会审业各方会审工工图图设设施工图设计计计施工图设计技术技术性性安安全性全性周密周密性性经经经经济济济济性性性性物物管经管经济济性性限限额额建建项项指指建安目标标建安目建造成本预算建造成本预算工程供应商合同工程供应商合同投投安安成成初初控制资资成成本本步步材料设材料设备备供应商合供应商合目标目标动态动态估估本本修修目目同同成本成本成本成本算算估估正正标标设计变更设计变更//现场签证现场签证项目项目正式正式目标成本目标成本体系体系核算核算算算估估成成记记录录算算本本调整营销营销//设计供应商合设计供应商合同同资资金金需需按按期结算期结算按按费用项目结算费用项目结算求求计计划划工程工程竣竣工总决算工总决算10房地产开发企业成本管理体系项目开发成本成本管理中心财务管理中心财务资金管理管理主体项目开发成本开发公司工程技术管理中心营销管理中心/开发公司开发管理中心各职能中心财务管理中心工程成本设计类成本营销费用土地费用、报建费用管理费用财务费用项目工程成本其他相关成本责任主体责任主体建筑施工企业成本管理体系外包施工单位建总乙方各建筑工程部装饰公司园林公司外包施工单位在这种成本管理体系架构下，集团成本管理中心要承担项目开发成本目标的制定、监控的职责；开发公司成为项目工程成本责任主体，并与建总建立明确的甲乙方关系，代表甲方监控建总的工程成本；集团其他相关部门也根据集团分解下达的目标成本，成为相关成本的责任主体。11目录a.房地产开发成本的构成b.如何建立目标成本管理体系c.如何建立项目责任成本体系d.如何实现动态成本控制e.项目开发各阶段的成本控制f.标杆企业成本管理体系的经验和启示12?“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。?“责任成本体系”包含以下要素，即责任主体、责任范围、考核指标和评价部门。?责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；?责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；?考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；?评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。13　主导部门配合部门反馈指标考核部门土地获得成本项目发展部销售部每平米地价财务管理部土地获得时间开发前期准备费--报批报建费项目发展部办公室报建费用节减率财务管理部--设计费设计部工程部每平米设计费成本管理部--三通及临时设施费工程部设计部主体建造成本(主体建筑工程费、主体安装工程费)社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:规划设计设计部销售部规划设计周期成本管理部项目部结构、安装设计工程部每平米钢筋含量成本管理部设计部每平米含砼量成本管理部材料采购工程部成本部甲定材料占造价成本管理部比率项目经理部统购材料购买率设计变更设计部工程部变更比率成本管理部工程签证项目经理部工程部签证比率成本管理部工程结算成本部工程部结算错漏率工程管理部项目部销售费用销售部客户事务部每平米销售费用财务管理部每平米广告费用人均销售员面积14单位定位（A模式）定位（B模式）成本类考核指标集团项目开发成本管理主体（规范制定、项目集团项目开发成本管理主体（规范制定、集团各项目目标成本综合集团成本管理中心目标成本制定和监控）项目目标成本制定和监控）达成率管理费用、财务费用目标集团财务管理中心项目财务费用责任主体项目财务费用责任主体成本达成率项目土地费用、项目报批报建费用（广州项项目土地费用、项目报批报建费用（广州集团开发管理中心　目）责任主体项目）责任主体　规划设计费用、限额设计集团工程技术管理中心项目设计类成本责任主体　项目设计类成本责任主体成本达成率；设计变更（成本增加率）项目工程成本责任主体(包括