建设管理手册----工程成本部分二零零八年四月一日房市金碟www.fdc01.com路劲地产集团有限公司目录目录第一部分：项目成本控制管理办法（RKPH/EC/01/080327）第二部分：工程招投标管理办法（RKPH/EC/02/080327）第三部分：工程管理办法（RKPH/EC/03/080327）第四部分：变更签证管理办法（RKPH/EC/04/080327）第五部分：工程索赔管理办法（RKPH/EC/05/080327）第六部分：工程结算管理办法（RKPH/EC/06/080327）1房市金碟www.fdc01.com路劲地产集团有限公司总则总则为加强集团管理的标准化、规范化，并适应集团新的管理架构的需要，集团项目管理及发展中心组织编制了《建设管理手册》。《建设管理手册》由以下三个部分组成：一、设计二、工程成本三、采购本手册为《建设管理手册》之工程成本及采购部分，包括以下六个管理办法：1、项目成本控制管理办法2、工程招投标管理办法3、工程管理办法4、变更签证管理办法5、工程索赔管理办法6、工程结算管理办法本手册经管理委员会最终审批,适用于路劲地产集团（以下简称“路劲地产”）所属各公司。本手册为公司的基本管理手册之一，各区域/各城市可根据实际情况，依据本手册的基本内容制定适合本区域/城市的相关实施细则，相关细则需报主管董事审批，报集团项目管理及发展中心备案后方可生效执行。本手册会因相关管理办法的更新而更新；有任何不清楚之处，以公司最新颁布的管理办法为准。本手册内容属于保密文件，仅供在路劲地产集团内部使用，由集团人力行政中心统一印制、编号及发放。本手册将发放给各级职能/运营总监、总经理及工程、成本M1级及以上人员，各使用者需妥善保管，未经许可不得翻印，不得外借予非路劲地产人员，违规者将严格按照路劲地产员工违纪管理办法进行处罚。员工须在离开公司时将本手册交回公司人力行政部。2房市金碟www.fdc01.com路劲地产集团有限公司项目成本控制管理办法项目成本控制管理办法3房市金碟www.fdc01.com路劲地产集团有限公司项目成本控制管理办法目录第一章总则1.1目的1.2适用范围第二章职责2.1集团管理会2.2区域运营总监COO2.3城市公司总经理2.4城市公司各相关部门第三章成本核算对象确立、分摊原则3.1基本规定3.2成本核算对象确立3.3成本科目的设置3.4成本指标及费用分摊原则第四章目标成本确定4.1阶段成本的制定4.2项目目标成本第五章目标成本调整范围及要求5.1调整范围5.2目标成本调整的操作要求第六章成本动态控制6.1基本规定6.2动态成本控制要求第七章成本分析、总结7.1项目成本分析、总结7.2数据库的建立与维护第八章档案管理附表附表一：《项目成本核算对象确立申请表》4房市金碟www.fdc01.com路劲地产集团有限公司项目成本控制管理办法附表二：《成本指标调整申请表》附表三：《合同拆分明细表》附件附件一：《成本科目设置及科目定义》附件二：《项目测算指标明细表》附件二-1：项目概况附件二-2：项目成本指标附件二-2.1：设计技术指标附件二-2.2：设计费用附件二-2.3：开发费用附件二-2.4：建安造价附件二-2.5：环境造价附件二-2.6：电梯测算附件二-2.7：智能化测算附件二-3：土地成本分摊附件二-4：施工方案附件三：《项目动态成本明细表》附件三-1：动态成本明细附件三-2：合同台账附件三-3：工程财务情况表附件三-4：变更、签证、索赔台账附件三-5：尚需支出5房市金碟www.fdc01.com路劲地产集团有限公司项目成本控制管理办法第一章总则1.1目的1.1.1规范项目成本管理流程、统一项目操作口径，明确各部门在项目开发各环节的责任和目标。1.1.2严格控制项目成本，提高操作水平，降低项目投资风险，确保项目利润率的实现。1.2适用范围适用于路劲地产集团所属各城市公司项目成本控制。第二章职责2.1集团管理会：是项目目标成本确定、项目三级及以上成本科目指标调整的最终审批机构。2.2区域运营总监COO：z对所辖区域内各项目成本的全过程控制、目标成本的完成情况负责；z根据已确定的目标成本，负责所辖区域内各项目四级成本科目的确定及指标调整的审批；z负责所辖区域内各项目动用不可预见费的审批；2.3城市公司总经理：z负责组织编制各阶段成本指标，明确各项成本指标的责任部门；z负责项目目标成本的控制；z负责将目标成本细化并报主管COO批准。2.4城市公司各相关部门：2.4.1开发部z对土地及与土地相关的成本负责；z负责项目前期费用中（包括但不限于2.4服务咨询费、2.5行政收费）与政府部门相关的各项手续费用；2.4.2设计部z负责项目规划方案设计、施工图设计、环境设计、精装设计、综合管网设计等费用6房市金碟www.fdc01.com路劲地产集团有限公司项目成本控制管理办法的控制；z负责对项目进行限额设计的控制。2.4.3成本合约部z负责确定项目建安、市政、公建等工程造价指标及其动态成本核算；z负责建安、市政、公建等成本分析、总结。z负责市政基础设施费的成本核算，含与政府相关的收费项目（水、电、气等）。2.4.4工程部z负责项目前期三通一平、临时设施、建安、市政、公建等工程的执行；z对合同范围以外的费用发生的真实性、合理性负责。2.4.5营销部z负责项目销售价格、销售费用的控制，具体详见营销部门的相关管理规定。2.4.6人力行政部z负责项目管理费用的核算、控制。2.4.7财务部z负责项目资金成本、管理费用、税金的控制；z负责项目完全成本的汇总、分析。第三章成本核算对象确立、分摊原则3.1基本规定3.1.1所有开发项目的成本管理均必须明确各阶段成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。3.1.2城市公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。3.2成本核算对象确立3.2.1项目成本核算对象原则上分为三级设置，一级核算对象为项目（按土地获取的范围划分，如：中央特区），二级核算对象为分期（按项目入住时间划分，如：中央特区一期），三级核算对象为产品形式，产品形式的设立如下：（1）住宅：z多层：4--6层的普通住宅，包括洋房；7房市金碟www.fdc01.com路劲地产集团有限公司项目成本控制管理办法z小高层：7--11层住宅；z高层（1）：12--18层住宅；z高层（2）：19—32层（100米以下）住宅；z联排别墅：2--3层串联排列的别墅；z独栋别墅：单体别墅；z叠拼别墅：4至5层，上下共两户的低层住宅；（2）商业（含可售会所）z配套底商：全部或局部位于住宅底部，作为住宅配套的经营性商业。z独立商业：单体，作为住宅配套的经营性商业。z大型商业：独立的商业项目，作为商场或综合性商业。（3）写字楼（4）酒店（5）车库（有产权）（6）公建：包括会所、小学、幼儿园、车库（无产权）3.2.2二级成本核算对象的建立应根据各楼座入住时间的不同进行划分，入住间隔在6个月以上的均应单独建立成本核算对象。3.2.3二级成本核算对象应该独立建立合同台账。3.2.4二级成本核算对象应报主管COO审批，在项目操作过程中若改变操作节奏，要更改成本核算对象设置的，城市公司应重新申报，主管COO审批。3.3成本科目的设置：成本核算对象确立后，各城市公司根据《成本科目设置及科目定义》（见附件一）对成本科目进行设置。各城市公司成本三级及以上科目设定须执行集团统一要求，四级及以下科目由城市公司根据各地区实际情况自行调整。3.4成本指标及费用分摊原则：3.4.1土地及大配套费的分摊原则：（1）土地：z不可售产品：不承担土地成本；车库（有产权）不承担土地成本。z有明确土地出让金单价的可按照该出让金单价及相应的产品形式进行分摊；z没有明确土地出让金单价的：按已审定的总规划方案及预计的销售平均单8房市金碟www.fdc01.com路劲地产集团有限公司项目成本控制管理办法价，依下列公式进行分摊：Cb=SbAb/ΣSiAi*CC：总土地成本Sb：第b类产品销售单价Ab：第b类产品销售面积Cb：第b类产品土地成本（2）大配套费：若为政府缴费的情况则按照各产品形式的实际收缴标准进行分配；若为红线外的施工工程费，则按照土地分摊原则进行分摊。（3）项目用地红线外代征土地费用的分摊，按照土地分摊原则进行分摊。3.4.2前期、建安、市政基础配套费用的分摊原则：前期、建安、市政基础配套费用原则上应避免签订跨期分摊的合同；如有对成本影响较大的跨期合同，可按建筑面积（含公建）进行拆分；对于一个合同内包含多个成本科目的，也应进行拆分，同时建立拆分明细表（见附表三）。3.4.3环境、景观的费用分摊：分期开发时当期占地面积的环境景观费用计入当期成本中。示范环境景观的费用按照其受益范围内的总可售面积进行分摊。3.4.4公共配套设施费的分摊原则：非经营性公建以及其他配套设施，例如：学校、幼儿园、会所、集中公园、垃圾站、人防、无产权车库等。按照其受益范围内的总可售面积进行分摊；计算非经营性公建的总投资时不包括非经营性公建所占土地的土地款，要求对于需要分摊的“非经营性公建”单独建立成本明细，除土地款外，其它发生的费用均应计入。3.4.5资金成本的总额及分摊原则：由财务部根据项目操作和投融资模型标准确定。3.4.6不可预见费:指无法预测是否发生的费用，包括材料、人工费的调整。不可预见费用的动用必须经主管营运总监COO同意。3.4.7销售费用、管理费用、税金等的分摊详见相关部门的管理规定。第四章目标成本确定9房市金碟www.fdc01.com路劲地产集