开发商开发商营营销销管管控模式控模式世联地产北京市场研究部11/18/2010特别声明本报告仅作提供资料之用，客户并不能尽依赖此报告而取代行使独立判断。本公司力求报告内容准确完整，但不对因使用本报告而产生的任何后果承担法律责任。本报告的版权归深圳世联地产股份有限公司所有，如需引用和转载，需征得版权所有者的同意。任何人使用本报告，视为同意以上声明。开发商营销管控模式l万科l复地l金地l保利l绿地万科是目前中国最大的专业住宅开发企业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2009年末，业务覆盖到以珠企业简介三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市?万科企业股份有限公司成立于1984年5月，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。?2009年公司完成新开工面积560.9万平方米，竣工面积536.4万平方米，实现销售金额634.2亿元，营业收入488.8亿元，净利润53.3亿元。?万科1988年进入房地产行业，至2009年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。万科组织构架为战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构，三级都有相应的营销控管机构，总部对区域中心采取战略组织架构型管理方式，区域中心对执行一线采取操作型管理方式万科管理模式为：四级管理主体、集权管理、规范的制度流管理模式程、统一开发模式万科总部集于价值链的管控原则和框架，在整个业务过程中对其他级层进行战略化管理总部管控万科四级管理主体定位、权责清晰，集团定位是战略决策中心，区域定位是专业管理中心，一线公司定位为效益中心，四级结构定位项目部定位为执行中心u一线公司重点职责：本地市场机会寻找、产品体系市场验证与应用、销售与客户服务万科总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式，一管控方式线公司对项目采用弱矩阵管理模式万科的管理控制以企业文化、标准化流程、激励制度为基础，重点管控集团总部主要从投资、财务、人事三方面对一线公司进行管控万科强调文化管理，通过企业文化的高度一致性，达到战略的协同性和集团总体战略目标的实现。万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，万科集团总部主要进行三种管控：u投资管控，这个权限只有总部拥有，各地的子公司的信息直接上传总部，一线公司即城市公司要买任何一个项目、任何一块地都必须通过总部最后的同意；u财务管控，每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；引进“战略供应商”概念控制成本?克服地域差别，实行集团统一采购的新模式，并引入了“战略供应商”概念，从而有效控制企业项目开发成本。u人事管控，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命。当然，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。区域总部的作用是代表集团总部对这个区域中所有一线公司进行指导和咨询顾问等。万科营销管控主体包括集团、区域、城市分公司三个层级，集团营销管理部通过制度、支援对区域营销管理中心进行战略性营销控制管理，区域营销管理部对分公司营销管理部进行操作性管理集团项目管理部营销管理部区域管理中心区域业务管理中心区域营销管理部营销策划部城市公司集团副总营销管理部裁、区域负营销总监客户关系部责人项目部分公司总经理助理销管主体管理内容集团营销管理部制定营销制度、营销技术支持、销售管理指引、营销策划方案的备案、营销价格的听证区域营销管理部营销方案决策（广告、价格、销售进度），实施营销方案组织销售开发商营销管控模式l万科l复地l金地l保利l绿地复地营销管控模式l管控模式改革背景l新组织架构l新组织架构下的营销管控模式复地集团目前开发项目已遍及上海、北京等超大型国际都市；天津、武汉、重庆、成都、西安、长春等区域中心城市；以及企业简介杭州、南京、无锡等长三角核心城市?复地（集团）股份有限公司是中国大型的房地产开发集团，香港联交所主板H股上市公司，公司总部设于中国上海。?1994年，复地开始房地产开发和管理业务，目前开发项目已遍及上海、北京等超大型国际都市；天津、武汉、重庆、成都、西安、长春等区域中心城市；以及杭州、南京、无锡等长三角核心城市。?近年来，复地年均开发管理各类房地产项目超过40个（期），在建项目建筑面积保持在200万平方米以上。业务地区分布集团总部定位为投资决策中心，大部分操作决策职能下放于区管控模式改革域公司和城市公司2006年，复地集团进行了管控模式的改革。集团总部定位由投资决策中心和操作管理中心向投资决策中心和投资责任中心转变；区域公司（城市公司）向操作管理中心和利润责任中心方向发展；项目公司（项目部）由单一执行中心向执行中心和成本责任中心转变。复地集团作为一家多项目多区域运作的专业地产公司，调整前的组织架构是一种以矩阵制为主的混合型模式原组织架构(集团)其中上海公司长兄代父式管理，北京公司在大矩阵下的小矩阵运作，其他异地公司则在总部管理下矩阵制运作，这种模式在原组织架构构建集团层面的专业能力发挥了非常重要的作用(集团)复地营销管控模式l管控模式改革背景l新组织架构l新组织架构下的营销管控模式随着项目数量、区域的增多和业态的更加复杂，复地集团对新组织架构集团管理架构作出调整，从操作型总部向战略型总部转型(总部)营销策划中心的功能定位：?研究分析?项目评估定位?营销策划研究?销售管理?品牌规划和管理复地集团内部大力建设六大业务管理中心，在总部比较成熟新组织架构的业务操作能力基础上发展专业管理能力(总部)未来目标模式下，集团总部向投资管理型转变，区域公司的具体操作职能将进一步加强新组织架构(总部-区域)考虑到复地集团的实际情况，采取了稳健地、逐步地授权方式，在向目标模式过渡期间，对不同的城市公司分类进行管理，总部在过渡期内仍保留一定的操作管理职能，同时考虑到城市公司分类一些复杂的现实情况，上海成立了南北两个区域公司改革前，复地集团在各地基本是城市公司的类型，未形成跨城市的区域管控模式。向目标模式过渡期内，采取稳健地、逐步地授权，将现存的城市公司分类进行管理，总部在过渡期内仍保留一定的操作管理职能。为强化区域公司的业务操作能力，在区域层面建立完善的业务新组织架构部门体系(区域/城市公司)新组织架构(项目公司)复地营销管控模式l管控模式改革背景l新组织架构l新组织架构下的营销管控模式营销管控模式集团总部营销策划中心区域/城市公司营销管理部项目公司营销部权责划分(总部-区域)集团总部和区域公司权责划分界面（营销客服）总部职能集团总部营销策划中心职能总部职能集团总部营销策划中心职能区域/城市公司职能区域公司（城市公司）营销管理部职能区域/城市公司职能区域公司（城市公司）营销管理部职能开发商营销管控模式l万科l复地l金地l保利l绿地金地建立了以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的企业简介区域扩张战略格局，目前已布局全国16个城市金地采取的是矩阵式管理模式，包括四级管理主体：业务总部、区域公司、城市公司、项目中心，营销管控在集团层面的组织架构管理部门为运营管理部(集团)金地针对营销管控设置了四个层级的职能部门：集团的运营管理部、区域公司的市场营销部、城市公司的市场营销部、项目中心的营销组，管理方式为双线管理，即上一层级销管部门的营销管控垂直管理和本层级主体的横向管理区域公司组织构架总经理区域副总经理横向管理行政部人事部项目开发营运中心设计部工程管理成本管理市场营销品牌城市公司项目中心城市公司组织构架项目中心组织构架总经理总经理项目中心区域公司垂直管理横向管理副总经理副总经理行政人事财务项目开发设计工程成本管理市场营销设计组工程组成本组营销组城市公司城市公司横向管理垂直管理开发商营销管控模式l万科l复地l金地l保利l绿地目前保利已完成以广州、北京、上海为中心，覆盖24个城市的全国化战略布局，拥有81家控股子公司，业务拓展到包括房地企业简介产开发、建筑设计、等相关行业?保利房地产（集团）股份有限公司成立于1992年，国家一级房地产开发资质企业。2006年7月，公司股票在上海证券交易所上市，2009年获评房地产上市公司综合价值第一名。2009年公司实现销售签约433.82亿元。截至2010年一季度，公司总资产已超千亿。?2002年完成股份制改造后，公司开始实施全国化战略，加强专业化运作，连续实现跨越式发展。目前公司已完成以广州、北京、上海为中心，覆盖24个城市的全国化战略布局，拥有81家控股子公司，业务拓展到包括房地产开发、建筑设计、工程施工、物业管理、销售代理以及商业会展、酒店经营等相关行业。保利有三级管理主体：业务总部、城市公司、项目公司，其管理模式较为扁平，为矩阵式双线管理；由于保利自设代理公司，所组织架构以其销控方式较为简单，为业务公司结合代理公司的模式?保利给予子公司较大的经营自主权，总公司只负责管理人员的配备、资金管理以及项目立项等，因此子公司具有较大的激励因素，有利于快速反应与公司的扩张。保利下属专业的营销代理公司，保利项目多为自售开发商营销管控模式l万科l复地l金地l保利l绿地房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，建设项目遍企业简介及全国22个省41个城市?绿地集团创立18年来，通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。房地产开发经营作为绿地集团的核心主导产业，建设项目遍及全国22个省41个城市；能源、金融、商业地产、建筑、汽车服务等产业也具有较大的规模和较强的实力。?绿地集团已经制定了近期发展战略，力争2010年成为全国布局、综合实力领先国内同行业的千亿级企业，并在2011年前