现代房地产成本合约采购精细化管理戴戈缨PMP,MRICS房市金碟www.fdc01.com引言?成本管理是研究如何花钱的学问！?成本不是算出来的，是规划出来的！?开发商项目成本管理的特点——突破承建市场的造价控制观念，建立投资控制的理念?全成本管理——全面、全过程、全员?成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割的有机组成部分?成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项目管理中去综合考虑房市金碟www.fdc01.com小案例某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常——可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面积的比例过大。于是公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大约可布置250个车位，年毛收入为250个×250元/个·月×12月=67万元。但投资回报率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，使得这部分收益得不到可靠保障。房市金碟www.fdc01.com项目全成本精细化管理理念房市金碟www.fdc01.com传统“成本管理”的误区1、成本管理的宗旨与原则不明确管理思想：“成本核算＝成本控制＝成本管理”管理目的：“节约、省钱、不被骗”表现特点：造价计算（概、预、结）——定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。2、成本管理无“全面组织”保障两个极端：（1）强势地位：权威部门—官僚机构—成本管理＝降低造价（2）无成本意识：成本部＝审算部—成本管理处于核算水准房市金碟www.fdc01.com现代成本管理理念——以标准化合同文本与流程化管理为核心——工程量清单计价模式——结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值。主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变——核心就是产品“价值工程”研究。房市金碟www.fdc01.com项目成本管理的全过程竣工可研/立项定位方案扩初/施工图发包施工成本测算成本测算目标成本目标成本分解招标筹划变更结算签证目标成本调整支付（动态成本）?目标成本管理是主线，合约规划是核心（合同管理）?责任成本是目标-动态成本体系有效运作的制度保证。?价值工程分析贯穿始终?概预算/审算：是基本功——贯穿始终?成本方案：是“创控转换点”?发包：是“虚实转换点”，承上启下房市金碟www.fdc01.com产品经济性招标管理造价管理变更签证管理预结算管理目标成本综合成本体系责任成本无效成本综合成本成本软件成本信息化信息月报成本数据库房市金碟www.fdc01.com万科成本管理的实践“成本管理部”的定位成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。?全员成本意识的推动者?公司经营计划的保证者?贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者?项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者房市金碟www.fdc01.com成本管理链条成本管理的最重要部分可目责动结研标任态算成成成成成本本本本本成本数据分析、无效成本分析房市金碟www.fdc01.com各阶段成本管理重点内容?立项阶段—成本测算，项目经济性评价?策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划?设计阶段——方案：最经济合理方案，符合项目定位——初步：材料设备的合理选型——施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证?发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）?施工阶段—合约管理（变更和签证的管理，支付管理）?竣工阶段—结算、索赔办理房市金碟www.fdc01.com项目成本管理的方法—目标成本管理1.目标成本管理的内容--目标成本的确定与动态控制两方面2.目标成本确定的依据—经验数据库、市场调研、对产品把握3.实现目标成本动态监控的手段—信息化4.目标成本管理的过程—PDCA循环房市金碟www.fdc01.com成本目标的制定1、制定的时间：?目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；?定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；?规划方案确定后，形成正式目标成本；?扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行科目之间的调剂。对于超出目标成本的情况，按照目标成本变更处理。房市金碟www.fdc01.com成本目标的制定2、制定的方法：?成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目可研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；?前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。?最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；?结合运营部门的项目总体经营计划，确定目标成本符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布。房市金碟www.fdc01.com成本目标的制定3、制定的要求：?合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；?内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；?尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；?尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核。房市金碟www.fdc01.com目标成本分解的两个维度ＰＯＭ动态成本信息系统成本专业工作目标成本测算表持续细化：工程量清单ＰＯＭ采购招标信息系统单项合同／配套工程量清单项目管理工作：采购计划汇总界面划分表合约规划维度房市金碟www.fdc01.com成本目标的分解--分解是为了落实1、要满足动态控制的需要：?按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。2、要满足成本分析的需要：?按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末级科目上可以增加。3、按内部职责划分：?成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI。4、分解到设计限额：?也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额。5、分摊问题：?作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊。房市金碟www.fdc01.com项目各阶段成本管理要点与案例房市金碟www.fdc01.com成本管理实践－可研成本成本管理在可研阶段的两种工作模式：1、基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算；2、从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见。您选择哪一种？房市金碟www.fdc01.com项目可研/立项/定位阶段成本管理1、关键：对社会资源的把握——成本调研2、成本调研的分类与方法案例（1）成本调研分类：地区成本调研，项目成本调研，专项成本调研，定期成本调研。（2）《成本调研作业指引》与调研表单3、可研/立项/定位阶段成本测算的关注点4、可研/立项/定位阶段成本测算与项目经营策划的配套房市金碟www.fdc01.com成本管理实践－目标成本?目标成本形成动态成本目标成本形成目标成本执行房市金碟www.fdc01.com项目方案阶段成本管理?目标成本的编制与确定——成本测算表?以目标成本为导向——目标成本的分解与限额设计及动态管理?目标成本分解与合约规划?主要材料设备的初步选型定板?专项成本调研与材料设备专题研究?目标成本制定与运营、财务、营销的协调房市金碟www.fdc01.com设计阶段的主要经济指标容积率建筑占地面积单方钢筯含量单方砼含量窗地比建筑周长面积比……房市金碟www.fdc01.com项目设计阶段成本管理实例?因果论与1％决定75％?设计单位的选择，专业负责人的选择，沟通及有效的资源整合，对设计单位的管理?成本主动参与设计优化的案例?全员参