?标杆房企各专业战略目标设置路径www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库1.运营管理2.投资决策3.营销管理4.设计管理5.工程管理6.客服管理7.成本管理8.供应链管理9.财务管理10.人力资源管理11.品牌管理12.风险管理www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库房地产企业运营管理发展分为三个阶段，目前大多数企业刚刚建立计划管理体系，仅有少数企业实现了运营管理精细化房地产企业运营管理的三个发展阶段计划、资金、信息、知识集成管理驱动业务，业务的策划、过程运营管理管理、评估各环节精细化建立起计划管理体系，计划制定运营管理工作所、监控、考核和评估比较粗放，计划管理处阶段能够通过计划驱动业务，但是计划与资金、信息结合程度不高企业初创期，业务简单，人数较指令性管理少，层级扁平，依靠领导亲历亲为来驱动业务第一阶段第二阶段第三阶段（粗放）（规范）（精细化）www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库处于从计划管理向精细化管理阶段，近期目标是完善运营管理体系，中期是实现精细化，长期是建立集团化的体系运营管理职能提升三阶段示意图集团化?集团运营管理体系成型?成立了专门的运营管理部，年度经营计划、项目计划、精细化部门计划组成的公?提升业务的策划、过程管理司计划管理体系成和评估的精细化程度型体系完善?流程体系已经建立?计划、资金、信息管理集成的，在不断完善中运营管理体系成型?信息统一汇集的管理机制没有建立2011－20122013－20142015-现状近期中期长期www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库近期目标：体系完善——建设计划、资金、信息管理集成的运营管理体系1.提升计划管理的有效性?总结经验，增强运营管理部的专业力量，加强项目计划编制的准确性和过程协调的力度，并随着预算和资金管理精度的提高，有效提升计划与预算的结合紧密度?在专业部门专业计划编制时，要求有明确的考核标准，便于后续的评估和改进，以及通过总结提升专业部门计划编制的准确性2.适度推进平衡计分卡管理体系，将运营管理的关注点从驱动部门业务为主向驱动部门致力于业务、客户服务、部门建设、人才培养等全方面建设转变?根据战略规划对各部门提出的要求，逐步推行适度的平衡计分卡体系，在近期仍以计划考核为主，对每个部门增加财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的KPI考核指标?运用平衡计分卡的前两次考核中，宜对KPI部分试打分，结果不应用于激励，作为数据积累，以提升KPI指标考核标准的设计准确性?在近期的平衡计分卡考核中，因为市场的波动和数据积累的不足，宜以较低的考核标准但是严格的考核过程来要求，以增强各部门对于平衡计分卡四方面的理解深化，有意识的均衡推进部门发展www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库近期目标：体系完善——建设计划、资金、信息管理集成的运营管理体系3.建立信息管理体系（1）建立信息管理体系的架构：?明确运营管理部是的信息中心，负责制定企业信息管理制度并监控其执行情况，负责对各部门的信息管理状况进行考核及提出奖惩意见?各部门是各专业信息责任部门，在统一的信息管理规定下对本专业系统内的信息进行收集、分析并上报（2）明确需要上报的信息种类和定义如：定期信息（包括业务信息月报、客户关系月报、投诉月报、财务月报、资产负债月报、物业经营信息月报、成本月报、资金周报、现金流量月报、地价支付简表、项目现金流量计划情况分析、月度资金计划、销售周报、营销月报、设计月报、工程月报、采购月报、法律信息月报和物业月报）、记录常规的动态业务变化状况的即时信息、突发及预警信息等（3）明确信息传递原则和流程，信息管理的考核原则、程序和方法，以及各类信息的模板www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库近期目标：体系完善——建设计划、资金、信息管理集成的运营管理体系4.完善流程体系，推动业务开发流程的标准化，减少开发过程中的摩擦?持续优化流程，使其更符合的现实情况?组织各部门，梳理流程中各部门的接口和输入输出的文件，明确各接口的上下游部门关系和设计输入输出的标准模板示意：项目开发中设计对营销输入条件标准目的：本标准旨在通过梳理并确定在项目开发的各个阶段，设计专业对营销专业的标准输入条件，包括输入时机、内容、深度要求、确认人及具体的示例，具体标准要求如下：营销阶段时间点输入内容内容要求详述确认责任者示例物业类型及配比关系。建议进行多层、小高层、高层、花园洋房、别概念规划设计地块研究分析；进行建筑体块设计经理，墅，TH，是板楼或者塔楼或者其他。各占　前（类型/覆盖率/高度等）研究开发部的面积比例关系，商业配套等的指标产品价值提升初判项目整体规划概念方向/设计理规划的方向性整体概念。设计理念需要对设计经理　项目定位念营销主题概念有帮助阶段项目建筑风格概念方向建筑整体风格，外立面风格、结构特点等设计经理　概念规划设计展示范围及主要展示思路（园林，样板房销售展示相关配合的考虑设计经理　方案后，会所，售楼处，展示通道等）物业类型与定位的差异（及时提供）；规概念方案的检验划指标审核落实（面积等）；提供户型分设计经理　布图与营销核实5.建立企业信息管理体系，将计划、资金、信息的运营管理体系和各部门的业务流程通过信息化固化，提高运营管理的效率www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库中期目标：精细化——提升业务的策划、过程管理和评估的精细化程度1.从项目准备、计划编制、过程管理和后续评估各环节对项目全程进行精细化策划示意：标杆企业项目策划程序阶段工作要点及流程流程说明及标准责任部门完成时间项目启动会　总经理办公室获取土地3日内会议主要议题：项目总体开发节奏及次序、产品方新项目启动后至取得项目筹备组/新项目前期周例会案、项目开发进度、营销策略、项目开发决策优先修建性详规批复/每项目工作群级、项目前期工作推进等周一次调查内容：周边楼盘、周边景观资源、市政配套、项目周边环境调查及分析项目工作群获取土地60日内政府及街道关系等需明确风险决策期限与风险决策权属，并及时递交获取土地60日内完编制项目风险管理计划项目工作群相应决策机构如风险决策会决策风险应案成编制策划内容：商业配套、交通及教育、物业配套、物新项目启动会后60P项目配套策划市场营销部业服务模式等日内内容含：项目开发报建前期调研摸查、面临的主要新项目启动会后60项目开发报建策划项目事务部问题、开发报建计划及设想日内产品策划客户定位及品类选择、楼型配比及规划强排、概念市场营销部、新项目启动会后60设计设计管理部天内完成由总经理办公室审核并汇总项目运营计划、里程碑项目一图一书或首期计划、产品策划成果、销售策略、成本目标、工程初步规划确定后15《项目运营目标书》终稿编制总经理办公室质量目标等内容，完成编制并报运营管理委员会审天内完成编制、报审批发布及发布开展项目前期工作项目管理部主导项目工作群-D（下游程序）项目开发管理项目管理部主导项目工作群-C项目运营目标达成情况评估、公司管理评审内容8项目工作群每半年进行一次www.fdc01.comA项目运营策划能力房地产智库持续改进中期目标：精细化——提升业务的策划、过程管理和评估的精细化程度2.项目计划的编制和实施过程与财务更紧密结合，通过过程中对项目进度、财务情况的分析和监控，加强精细管理程度示意：某企业项目运营管理表示意www.fdc01.com房地产智库中期目标：精细化——提升业务的策划、过程管理和评估的精细化程度3.对项目过程的关键会议和流程进行更为细致的标准化设计示意：某企业项目第一次会议的标准模板主会议召集议题会议会议参会列席会议议题准备持目的人审批内容时间人员人员成果人尽快对1、项目负责PM区域1、在项目获得后对应在取区项目负经区域1、形成可实施并能分项目进人将项目预案O召公司项目进行审视、推演得项目域责人公司总解到三级的项目一、二行推演、计划、成本集人总经；2、对项目一二级第五个公（必经理批级计划（集团提供一级和设定预案提交上会理计划进行梳理；3、工作日司有）；准计划指导模版，区域公决策点（确保提交最对项目成本预案进行开会，总项目职司制定分解到一级计划、控制新版本）基本梳理；4、向项目负最迟不经能负责指导模版）2、形成点；情况；若有模责人、项目职能负责得超过理人（尽《目标成本预设（启动并作出型挂网，请一人交底；5、就项目8个工量有）版）》3、若预案深度项目的并准备；2、进一步达成共识，对作日内；PMO够，可以形成上报集团第一次营销部准备项重要计划节点、成本完成；成员阶段性成果《项目启动（也是目定位（刷预案以及相关工作包通常会阶段成果》（即将PMO最重要新）、客户肖、工作质量作出承诺持续项目启动会与PMO阶段的）决像素描，完成资源的匹配。12-24性成果审查会联合召策；个工作开）小时会议成果处理（区域公司层面）会议成果处理（集团层面）增加送达所需上报成果上报对象上报负责人成果整理成果审批送达范围送达途径审批PMO召集人区域公司参会人员不得随意增加集团项目运《项目一、二级进入集团项目阶PMO召集人总经理送达，否则需营管理系统计划》和《项目段性成果审批流经区域公司总启动阶段成果》程经理审批（如有）www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库中期目标：精细化——提升业务的策划、过程管理和评估的精细化程度4.在对项目运营情况监控的基础上，更多的从财务角度对项目进行评估示意：标杆企业项目年度经营关键指标评估示意根据评估结