商业地产标杆企业案例研究中原市场研究部201303本报告仅供客户内部使用。在获得中原地产书面许可之前，本?Copyright报告的任何部分都不可被擅自引用、CentalineGroup,2010复制和传播。Codeofthisreport|1商业地产标杆企业案例研究l对标企业选择l华润案例研究l对标企业案例借鉴l附件1：综合体分析及香港太古广场案例l附件2：开发社区商业专题研究?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|2对标企业选择理由p为什么学习标杆榜样的力量标杆就是某个领域里的领导者和先行者。找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆是无穷的的成功也就预示着业务的未来发展空间。标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地标杆管理的业务的缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的三个特性可复制性差距。跟随、模仿前车之鉴有利于降低业务开拓的成本，前人栽树后人纳凉，减少了业务受挫的机≠超越会，提高效率。?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|3p怎么来选择标杆——选对标杆做对事目的目的明确选择标杆要解决什么问题搜索找到目标群甄别筛分收集标的甄别分析确定谁是标杆?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|4——不拘一格选标杆Step1TitleinTitlein行业务1.行业领导者herehere业对标-行业的龙头对-行业中最有潜力标2.相同业务中做得最好的-财务指标优越Step2Step3-持续增长3.在管理活动中富有特色的Title管in-业内口碑here理-咨询公司推举特色?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|5中化方兴欲进入商业地产市场标杆选取步聚最后确定对标企业?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|6企业对标指标对标指标万达绿地龙湖中粮华润新鸿基企业特征民企、非上市国企、非上市民企、上市国企、上市公司央企、上市香港企业、上市商业地产地产开发、投资业文化产业能源、金融、商业地务、酒店经营，物企业业务贸易、实业、金融华润置地业务：万达酒店产、建筑、汽车服务住宅、商业业管理，建造服务、地产住宅、商业地产范围连锁百货等多元化公司，金融服务和保险住宅地产等到现在为止，已经2012年酒店经营在内的出2011年地产相关2012年房地产业务开业的项目包括北租业务及物业管理业务，业务收入较上年大首破千亿，12年加2012年出租物业所京西单大悦城、北营业额达到港币18.84亿2012年商业收入过幅增长111.4%大商业综合体开发，得收益483373千京朝阳大悦城、上元，较上年同期增加千亿，同比11年（包括物业企业业绩目前自有商业超过元，同比增长海大悦城、沈阳大33.2%，期内新增已运营投953亿稳中有升销售、物业租赁、350万平米，开发规20.2%悦城天津大悦城资物业总建筑面积186.88酒店经营）模超过2000万平米安定门大悦城成都万平方米，扩容16.2%.行业领导者大悦城等商业由专门商管公集团公司+城市事业集团成立商业地产集团公司+项目公城市公司下设商业运营线组织架构司进行管理部部专门负责司新鸿基采用的是全产业链模式，从拿地，规划，设计，园艺，购料采高度集权化管控模总部集权，垂直化购，机电设备提供，混管控模式无成熟管控模式集团直管6S+BSC管控模式凝土机械使用，建筑，式管理，PMO体系工程监察，以及物业管理，维修以及智能家居等方面都有自身附属或关联公司。租售并举订单地产模式择优持有，少量出整体持有，只租不租售并举利润结构：开发利润+租租售并举经营模式只租不售售售金收入+资本增值商业三个项目品牌三大产品线三大产品线饕界、蓝海国际广场龙湖天街产品系各城市万达广场商业即大悦城万象城、欢乐颂、APM商业产品模式、梅随镇新都会龙湖星悦荟五彩城Codeofthisreport|7龙?湖CopyrightMOCOCentalineGroup,2010规模联动目前属第三阶段即多以一线城市为核心商业租房通过低价在二三线城项目，多业态，多区，辐射长三角、珠持续的高毛利多元化业务风险规战略特征专业开发市获巨幅土地，发展域发展三角、环渤海湾等资源+商业模式驱动避战略新城战略区域聚焦，城市占比的战略布局优于区域规模p确定标杆及向标杆学习在搜索6家企业中，我们最后确定3家重点学习：业务模式、管理组织和产品线.业务战略业务、职能、战略结合标杆本企业局部和整体结合短期和长期结合企业企业文化与社会环境结合组织及流程再造?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|8华润案例研究?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|9目录1企业发展历程2企业管理模式3商业产品线4代表性商业项目?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|10Part3.1企业发展历程?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|11华润置地发展历程?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|12华润地产业务不同阶段的发展策略①新生意经：住宅+投资物业+增值服务①异地扩张：①确立商业模式：②新战略试水期租售并举+③核心：A弥补上一阶集团孵化A培育市场竞争力、段问题②核心：持续盈利能力B通过深度品质战略并购阶段：战略驱动+打造差异化竞争力物业投资B核心土地储资源驱动外部资源整合C一体化协同提高利准备备期润率②母公司孵化D聚焦一线城市80年代1994200020042007至今?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|13Part3.2企业管理模式?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|14华润集团组织架构?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|15华润置地组织架构（从管理层级划分）集团集团董事长集团副总集团首席财务官集团人事部总经理层面上任置地董事会置置地董事长地集团领导亦是置地董事会成员，具有丰层富房地产经验面总经理置地副总城市公华润置地不存在区域公司，各城市公司相对独立司北京公司总经理成都公司总经理层面?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|16华润置地总部组织架构董事长总裁投资决策委员会招投标管理委员会产品决策委员会资金及设计工程商业财务战略人事物业投资者审计法务管理管理管理管理运营行政管理关系管部部部部部部部部部理部产品工程商业融资财务战略人力物业审计法务研发管理策划管理管理管理资源管理管理管理管理设计成本招商投资税务项目危机管理管理管理者事管理发展管理务管品牌理管理采购商业资金运营管理运营管理管理IT营销商业信息管理资产化管理增值服务管理?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|17华润置地城市公司组织构架总经理投资决策委员会产品决策委员会招投标委员会商业运营委员会城市公司下设常务副总/副总经理/助总/总监业运营线商战略前期市场设计工程成本客户财务人力行政租务推广营运商业运营部营销管理管理采购服务管理资源管理部策划中心物业部部部部部部部部部部管理中心项目部N产品线管理线商业运营线u若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000则配套平米，商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销；若部行使开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运商作业策划与招商；u各城市公司统设一资决置投委员会策、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|18华润集团内部管控发展沿革2006年5月2003年华润召开经理人年会，2001年会议提出了第二次“再1999年造华润”的弥补6S之不发展战略，足，引入平即以2005年1997年为基数，用华润提出用衡计分卡6-8年时间20世纪90年代5年左右时（BSC）再造一个与财务出身间“再造一现有规模相的宁高宁个新华润”开始实行当的新华润企业核心引入6S管的发展战略的发展目标。实行“包考核指标理体系，确定了主干管理”——经济营业务发展增加值方向。（EVA）?CopyrightCentalineGroup,2010Codeofthisreport|19集团管控模式6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持华润6S战略管理体系构成该体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：利润中心业务利润中心全面利润中心管理利润中心内部利润中心业绩利润中心经理战略体系预算体系报告体系审计体系评价体系人考核体系（Profit（Profit（Profit（Profit（Profit（Profitcentercentermastercentercentercentercenterbusinessbudgetmanagementinternalperforman