化繁为简量体裁衣地产项目运营管理系列课程企业不再——还昨天的债救今天的火埋明天的雷www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库主要内容1项目运营管理体系与管控(主讲马德斌)2项目开发计划管理与实施(主讲刘广济)3讨论www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库1项目运营管理体系与管控(主讲马德斌)www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库项目运营管理体系三令：筹备令、开发令、开工令项三令六会六会：启动会、实施会、开工会、目开盘会、入伙会、后运评估会营管（一级）项目关理键节点(12个)体项目开工前主项计划系三级项目(二级)项目开发计划主项计划项目开工后主项计划策划和设计网络图计划(三级)各专业网络图计划工程网络图计划营销网络图计划www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库计划与六会的关系确定时点层级计划名称(与六会的关系)工程开工前的关键节点计划，与项目启动会上正式确定。一级项目关键节点计划(12个)工程开工后的关键节点计划，在项目开工会上正式确定。在项目启动会上正式项目开工前主项计划确定二级项目主项计划在项目开工会上正式项目开工后主项计划确定策划与设计网络图计划在主项计划确定后一各专业三级三级周内完成首次编制，网络图计划工程网络图计划之后月度动态滚动营销网络图计划www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库六会与三令的关系三令项目开发阶段六会会议召开时机三令签发时机投资决策?————————筹备令策划之前项目策划项目策划-?在项目策划报告通过审批之项目启动会开发令启动会之后概/方案设计后，在概方案设计招标之前在方案设计完成(内部报审概/方案设计?项目实施会通过)之后，在扩初/施工扩/施工图设计图设计招标之前在主体施工图和工程量清单扩/施工图设计项目开工会编制基本完成之后，在总包开工令开工会之后?基础开工招标之前基础开工?开盘项目开盘会在首批开盘前1个月开盘?交楼入伙项目入伙会在项目交楼入伙前45天在完成首批集中交房交楼入伙后项目后评估会3-6个月内www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库六会与三令的关系图开发令下达www.fdc01.com房地产智库项目开工会议(指引)www.fdc01.com房地产智库项目启动会议(指引)www.fdc01.com房地产智库“三级计划”体系角色序号分类节点管理责任人配合/参与主要用户(组织牵头)项目关键节12各大总部项目运营一级总裁办点计划节点端口总部投资端口/工程项目开工前30左右总部设计端口端口/成本端口/营销主项计划地区总经理二级端口；地区总经理总部专业总监项目开工后30左右地区工程部地区各业务部门主项计划设计网络图概/方总部设计端口地区设计部计划扩/施地区设计部总部设计端口工程网络图地区工程部三级模版地区工程部计划总部工程端口营销网络图地区营销部模版地区营销部计划总部营销端口www.fdc01.com房地产智库项目开发关键节点1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等上报开发节点(项目关键节点、二个主项计划)会议审批月度追踪、统计、支援考核。2、项目运营会议管理：会前准备充分会中检视彻底、会议决议清晰会后落实到位。3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。附：项目开发关键节点(12个)项目策划评审阶段“示范区”完工开放规划及建筑方案内审开盘方案外部报审批复主体结构封顶施工图内部审图竣工备案工程量清单编制内部验收与内部交接工程开工(含总包签交楼入住约)www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库项目计划管理的框架投资策划阶段设计阶段施工阶段营销阶段维护阶段收益关键节点专项计划经营计划计划主项节点部门月度计划里程碑会议(含成果管理)会议启动会实施会开工会开盘会入伙会总结会运营管理会议组织公司运营管理月会项目管理月会部门月会管控项目运营组织、组织绩效考核项目运营组织、组织绩效考核www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库房地产企业的集团管控以前两种模式为主适用范围总部的对子公司的模式子公司的角色典型案例/所处的阶段功能定位管理目标销售额、现金项目利润实现中单一产业的集多项目经营关键点流、成本控制；心；业务工程、营大多数异地扩张的团管控的起步阶段，开发；跨区域经操作型项目开发能力的销、客服管理环节总部-项目公司。进入较少的区域。营管理的开展。提升。的操作者。集团经营管理利润、现金流单一产业的集团项目利润规划和运营(战略布局-资源；(多)项目经营管控的高速发展阶段实现中心；业务全龙湖集团管控型配置-业务监控开发能力的提升，进入较多区域。程操作者。服务、决策)。利润；城市公司相关型产业领域正在向“战略总部-管新业务模式培的经营管理能力战略；单一产业的集团管投资中心、区域理区域-操作一线”转育或主导/战略协(战略布局-资源管控型控成熟阶段，进入多战略发展平台。型的万科集团；总部-同。配置-业务管个区域。区域的管理关系。理)。GIC等房地产投资基投资、监控和买投资回报：投资财务多种不相关产业的投利润中心型事业部金对房地产投资项目卖各种独立的业净收益和资产收管控型资运作。。的管理；华润集团-华务资产。益率。www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库润置地。关键节点操作型(总部与区域的分工)www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库运营管控型(总部与区域的分工)www.fdc01.com房地产智库标杆客户的主要管控“决策点”矩阵1.1立项评1.3产品定1.5概念/方1.6营销策审(万科)位决策、项案设计评审划方案含价目运营目标(万科/中海格关键评评审(中海)/龙湖)3+X评审点审点1.2项目决1.4项目启策论证(万动会成功评科/z中海/审(龙湖)龙湖)关键审2.1项目关2.2目标成2.3权限外批点键里程碑节本审批(四战略采购点审批个环节)直接操3.1新公司3.2战略采3.3工程例3.4销售风作点设计工作购行检查险检查招标销售客户项目论证项目策划建筑设计工程管理物业管理管理管理服务4.1产品品4.3标准化4.4工程技4.5客户服4.6物业服支持服类及标准化合同管理术标准研究务标准务标准务点研究4.2成本数据库，成本科目统一关键考5.1成本考5.2供方满5.3工程检5.4客户端核意度考核查排名满意度排名核点5.5信息考5.6资金计www.fdc01.com房地产智库核排名划考核排名运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库运营监控型的主要特点1、“集团战略目标——城市公司战略目标”清晰目标牵引2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略1、集团总部：投资收益的确定——项目利润决策过程管理重心运营过程监控——对运营价值的监控2、城市公司：项目全程运作和管理激励机制对城市公司的激励兼顾长期发展需要www.fdc01.com房地产智库项目管理常见的三种模式职能型矩阵型项目公司型类型项目部成为项目执行的负责项目由部门按照职能展开完成，项目公司成为开发工作的全权或职责分工主体，职能部门成为资源提工程部门负责现场施工。部分负责主体。供、建议与监督主体。1.发挥专业化优势；对项目环境反应迅速，平衡1、提升开发效率；优点2.利于知识积累。效率与效果。2、清晰的责任。对项目环境的反应较慢，需要高员工介入双重职权之中，需缺点层协调工作多，容易形成决策堆要公司良好的人际关系和全项目执行风险较大。积。面的培训。1、跨多个地域经营或客户需求变1、项目数量少，特定区域经营1、项目数量较多，需要人才化；；共享；实施条件2、多项目管理；2、公司高层介入项目协调工作2、良好的内部沟通与文化，3、项目负责人的综合能力要求高。清晰的考核激励机制。www.fdc01.com房地产智库/公司管理体系成熟。量化运营考核确保执行效率公司年度的项目进度考核指标量化集团对城市公司的项目进度年度考核的指标主要为“关键节点达成、关键节点调整率”，占公司年度平衡计分卡9%的权重。关键节点达成的考核中，“交房”节点控制最严，每延误1天，扣权重的5%，且不保底；“取得施工许可证、示范区展示”节点控制次之，并给予一定激励，每提前或延后一天，增减权重的5%；其它关键节点如延误10天以上，每延迟1天，扣权重的5%。业务流程效率的量化考核集团在城市的各项业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。例如金科集团在“地产ERP项目”实施中，对一般的审批工作流程设置了通用的、严格的，细化至每个审批步骤的时间限制，审核、会签的审批时限为16个工作小时，最终审批步骤的时限为24各工作小时。www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库运营管理部门的职能定位部门职责职责说明1.1收集内外部信息，开展企业战略分析，研究公司发展战略；1.2在公司发展战略构架内，拟制公司战略规划(企业总体战略、业务单元战略、职能战战略管理略)、战略实施计划并就公司战略调整提出建议，必要时组织对战略的修订；1.3指导各部门制定职能战略，如人才战略、产品战略、业务战略等，并监督公司和各部门战略规划的实施情况。2.1负责根据公司发展战略编制3-5年度经营计划；2.2负责编制公司年度经营计划；2.3组织项目计划的编制、修订；对项目计划进行审核；计划管理2.4负责按月度或季度对计划的执行情况进行监督检查评价；2.5监督检查部门