广电集团运营管理体系培训唐立湘广电地产项目组2012年8月尊重·专业·责任·分享·价值引子：为什么要关注企业运营尊重·专业·责任·分享·价值2某集团的开发周期规划——16361及万科的5986尊重·专业·责任·分享·价值3运营管理在项目层面的意义尊重·专业·责任·分享·价值4“公司运营”与“项目运营”尊重·专业·责任·分享·价值5什么是“三条线”-实现预测、预知、预控尊重·专业·责任·分享·价值6三条线对应的管理活动尊重·专业·责任·分享·价值7运营规划要点尊重·专业·责任·分享·价值8房地产VAC思想：三全思想1：全专业-房地产开发的两个7-横向7阶段纵向7专业思想2：全配合-房地产开发与内外部协同，接口的重要性思想3：全过程-房地产开发与专业的全过程管理尊重·专业·责任·分享·价值9目录尊重·专业·责任·分享·价值10规划什么？运营规划的内容尊重·专业·责任·分享·价值11广电的“运营管理”的职能规划?运营计划管理?客观绩效管理?流程与信息管理?知识管理??信息化管理?工程技术标准化?区域工程实施与监督管理12集团的计划体系公司发展战略/三年经营目标计划-战略规划一级总体计划1.1《年度经营目标计划》-财务1.2《项目营运目标书》－项目(含里程碑节点/一级计划)1.3《年度职能目标计划》-职能二级项目计划二级职能计划2.1P《项目二级开发节点计划》2.1D《各职能月度目标计划》（（营运营运））（（各职能部门各职能部门））计划体系三级项目计划三级职能计划3.1P《项目总进度控制计划》-项目3.1D《各岗位月/季度工作目标3.2P《设计出图计划》-设计计划》3.3P《报建计划》-报建3.4P《配套计划》-项目事务3.5P《采购计划》-采购3.6P《营销作业计划》-营销3.7P《开放区开盘专项计划》-营销3.8P《竣工验收专项计划》-工程3.9P《产品交付专项计划》-客户服务尊重·专业·责任·分享·价值13华润置地战略与经营目标尊重·专业·责任·分享·价值14经营目标需要落实到年度经营计划中——华润置地《商业计划书》尊重·专业·责任·分享·价值15目的是什么？从投资视角-某企业的项目投资标准土地二级开发1.毛利率（EBIT扣除土增税后）不低于20%2.净利率不低于8%3.项目IRR不低于18%4.股东IRR不低于20%5.5.股东资金回收时间股东资金回收时间：：1)北京项目（地价为10亿内）原则上不长于15个月。（地价为10－15亿）原则上不长于16个月。（地价为15－20亿）原则上不长于18个月。2)非北京项目（地价为5亿内）原则上不长于15个月。（地价为5－8亿）原则上不长于16个月。（地价为8－12亿）原则上不长于18个月。尊重·专业·责任·分享·价值16年度经营计划结构框架尊重·专业·责任·分享·价值17目录尊重·专业·责任·分享·价值18计划与预算密不可分尊重·专业·责任·分享·价值19华润、龙湖、万科年度预算管理尊重·专业·责任·分享·价值20某标杆企业年度预算编制尊重·专业·责任·分享·价值21资金预算编制尊重·专业·责任·分享·价值22经营目标需要预算相匹配——年度预算关注集团资金占用情况尊重·专业·责任·分享·价值23预算审批后，集团与各下属机构签订目标责任书尊重·专业·责任·分享·价值24纵向贯通：目标责任书按组织层级逐级分解……尊重·专业·责任·分享·价值25运营跟踪：公司项目运营能力考核项目运营能力指数:表示以项目为基本单位，项目在开发计划、盈利水平、资金流等方面的实际操作，与计划比较的相对差距.=项目开发能力+项目经营能力+项目现金流完成能力加权平均项目开发能力：表示年度内项目各期实际开发重要时间节点与计划时间的相对偏差=Σ年度各期{（项目规划方案获得政府批准日期-计划日期)+（项目施工图获得政府批准日期-计划日期)+(项目实际主体开工日期-计划日期)+（项目实际开盘日期-计划开盘日期）}/365项目经营能力：表示本年度项目实际项目销售利润与计划的差异==（（项目年度项目年度累累计实际计实际销售销售利利润润--项项目目年度年度累累计计划计计划销售销售利利润润））//项项目年度目年度累累计计计划计划销售销售利利润润项目年度累计实际销售利润=项目年度累计实际销售金额×（1―营业税金及附加率）－（项目年度累计实际销售面积×单位动态成本）―项目年度累计销售费用项目年度累计计划销售利润=项目年度累计计划销售金额×（1―营业税金及附加率）―（项目年度累计计划销售面积×单位目标成本）―项目年度累计计划销售费用项目销售利润按照实际签约口径计算；项目现金流完成能力:=（项目年度累计实际回款-项目年度计划累计回款－项目年度累计超计划付款）/项目年度计划累计回款项目年度累计超计划付款=项目年度累计实际付款－项目年度累计计划付款项目年度累计超计划付款最小值为0，项目年度累计实际付款小于项目年度累计计划付款时按最小值0计算尊重·专业·责任·分享·价值26项目运营能力考核标准尊重·专业·责任·分享·价值27一个典型的集团公司计划管理架构WHY——评估风险、项目整体规划（投资指导书）重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流《项目运营策划书（全周期计划）》集《项目年度经营开发计划》WHAT——编制全周期、审批年度计划（一般都仅到一级节点）团《一级计划(35关键节点)监控报告》HOW——全周期计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY——保证完成对集团的承诺城《《项目季度经营开发计划项目季度经营开发计划》》重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整市市《项目月度经营开发计划》WHAT——编制年度计划、审批月度计划公司《二级计划(108关键节点)监控报告》HOW——全周期计划参与、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY——保证完成对公司的承诺项目部《项目月度经营开发计划》形成具体的作业计划，指导实际工作《项目周计划》WHAT——参与细化年度计划、编制月度/周计划编制、调整《三级计划》编制、调整《专项计划》HOW——年度计划参与、过程计划编制/动态调整尊重·专业·责任·分享·价值28公司项目计划管理体系项目开发计划是公司项目开发管理的基本工具，是多项目运营管理的基础，项目计划管理的成熟度决定项目开发运营的效率项目关键节点计划各部门年度计划各部门月度计划项目项目一二级节点计划项目总控计划计划各部门专项控制计划同步调整，节点一致尊重·专业·责任·分享·价值29项目计划体系的策划，核心是关注五个方面1.项目计划分级体系及各级计划对应的内容2.项目计划的分级管理原则33..项目节点分级策划项目节点分级策划4.项目标准工作周期确定5.关键成果标准的确定尊重·专业·责任·分享·价值30项目节点计划的分级管理职责——“抓一级、控一级、看一级”抓一级——主导控一级——审批看一级——知情/原因分析全周期计划项目年度计划项目月度计划集编制（至各分期控制意见（确定（考核一级节点）审批一级节点团五大节点）里程碑大节点）二级节点备案城（审批二级节点，组织编制一级节审批二级节点市参与上报一级节点执行点（35个节点）（上报一级节点）公报告）三级备案司参与一级节点编项动态调整二级计划，参与制,细化到二级节滚动编制三级计划目点（99个）部尊重·专业·责任·分享·价值31标杆企业关键节点的设置—万科项目关键节点计划是从一二级节点中从关键路径中提取的重要节点，是公司管理层主要关注的节点，也是运营管理纳入绩效考核的重要节点1、签订土地成交确认书2、取得建设用地规划许可证3、取得国土使用权证4、交地（政府交地）5、完成概念设计、项目运营目标评审66、、完成总规方案设计完成总规方案设计7、完成建筑方案设计产品决策委产品决策委员会审批项目关键节点计划891011121314151617、取得工程规划许可证、完成施工图设计、取得施工许可证、主体工程至可售状态、完成竣工备案、售楼处、样板房、取得预售许可证、销售第一次开盘、销售完成、交房80%/示范区开放员会审批项目总经理编制尊重·专业·责任·分享·价值32标杆企业关键节点的设置—龙湖1、办理国土使用权证2、交地（发展部向工程部交地）3、完成方案设计4、完成初步设计龙湖5、完成施工图设计地产6、取得施工许可证7、项目开工集团项目关项目关键节点键节点88、、景观施工进场景观施工进场层面层面9、竣工备案10、交房控制11、交房完成95%的1712、售楼处、样板房开放13、取得预售许可证个节14、开盘点15、完成40%销售16、完成70%销售17、完成95%销售尊重·专业·责任·分享·价值33龙湖的里程碑节点计划(一级)尊重·专业·责任·分享·价值34某标杆的项目关键节点里程里程碑节点碑节点集团集团增加的增加的1515个节点个节点城市城市公司公司((精装修精装修))增增1111个个1.项目定位(分解)1.投资分析完成1.项目启动时间2.规划方案2.概念设计2.施工至正负零3.单体方案3.规划用地许可证3.第一次工地开放日4.初步设计（实施方案）4.基础施工图完成4.交付风险检查完成5.施工图设计5.施工报建图完成6.6.总包总包监监理确定理确定6.6.取得取得《《建设工建设工程规划程规划许可许可证证》》5.5.精装修精装修施工图施工图7.开工7.节能审批通过6.装修样板房施工8.达预售条件8.室外综合管网与景观施工图完成7.装修样板房样板验收9.结构封顶9.取得《施工许可证》8.土建单位与装修单位工作面移交10.竣工备案10.基础开工9.装修大面积施工11.集中入住11.销售展示区实施计划确定10.装修样板房内部客户体验12.开盘12.销售展示区开放时间11.工地开放日