一个新项目刚开始的前几周可能会令人身心疲惫…特别是有关解决问题的研究“这下好啦！接下来怎么办呢？”我们应该做什么？我们应该做吗？我们应该怎么做？你会怎么做？1…甚至可能会有风险2有关解决问题常见的迷思迷思事实“解决问题的高手是天生“善于解决问题的能力通常的，而不是培养出来的。是缜密而系统化思维的产有的人生来就有这个天物，任何一个有才之士都能赋，而有的人却没有，这获得这种能力。有序的思维是一种天生的创造能力...工作方式并不会扼杀灵感及是教不出来的。”创造力，反而会助长灵√感及×创造力的产生。”3工作的理想流程实施分析/找界定问题结构性分析沟通交流到解决方案有没有/可不可能有问题（或机会）？我们能做什么？它在哪里？我们应该做什么？1.为界定什么问题存在？构建金字塔效率的秘诀2.有条理地搜集和分析数据，以便它们转换为金字塔的形式。4解决问题的七个步骤步骤1步骤2步骤3步骤4界定问题，清晰去掉所有非关键问题地陈述要解决的分解问题（问题（漏斗法）制定详细的工作问题树）计划？步骤5步骤6步骤7讲述来龙去脉：在沟进行关键分析综合调查结果,并一周解答,然建构论证通文件中将数据及论后再来证联系其起来5解决问题的七个步骤步骤一：界定问题，清晰地陈述要解决的问题当务之急是对问题6有个准确的了解界定问题的四个要素界定问题的四个要素切入点/序幕（S-Q-C）困扰事件R1（非期望结果）R2（期望结果）7界定问题的四个要素S-Q-C情境situation——背景事实（项目、客户、市场）冲突complication——情境中发生的事件（不利或有利）疑问question——分析存在的问题8回答answer——将要给出的答案界定问题的四个要素S-C-Q基本结构情境（S）冲突（C）疑问（Q）（公认事实）（推动情境发展并引发疑问的因素）发生了妨碍我们完成需要完成某项任务任务的事情知道解决的方法我们应该怎么办存在某个问题我们如何实施解有人提出一项解决方案决方案9存在某个问题该方案是否正确行动未能奏效采取了某项行动为什么没能奏效分析原因幕中所描绘的相对稳定的情境构成威胁，并因此定义引发了非期望结果R1现在发生、即将发生或未来发生的事件，它对序外部原因（外部环境变化，如出现新的竞争对手、改用新技术、政府或消费者政策发生转变等）内部原因（内部的变化，如改变产品线、进军新市场、增加新业务流程）近期认识到的其它原因（自己认识到或有证据表明肯定或可能发生变，如产品/流程性10能落后、营运水平低于平均）起因界定R1与R2R1某一特定情境导致的某一特定结果，我们称之为非期望结果。它常常是客户咨询的主要动因，当然也存在客户不清楚导致R1的真正原因R2问题是指不喜欢某一结果（比如销售下降），想得到其他结果（比如销售增长），我把其称为期望结果。它可以是具体的数字，也可以是具体的11最终结果界定问题的基本模型界定问题的基本模型非期望结果——期望结果——由特定情境导致不喜欢某一结果，的特定结果想得到其它结果R1R212？界定问题的基本模型情形1R1R2S=情境？C=R1,R2Q=如何从R1到R2?R1＝买入地价60万/亩，周边地价30万/亩R2＝想达到地价120万/亩Q＝如何实现？13案例：界定问题的基本模型情形2、3R1R2S=情境,R1,R2C=解决方案解决方案Q=解决方案是否正确？或如何实施该方案？案例：R1＝本项目投资额10亿元，风险过大R2＝减少投资额到5亿，不减小利润A＝把甲级写字楼改为乙级Q＝方案是否正确，该如何做？14界定问题的基本模型情形4R1R2S=情境,R1,R2,解决方案解决方案C=解决方案行不通解决方案行不通Q=我们应该怎么做？？15界定问题的基本模型情形5R1R2S=情境,R1,R2C=我们有不同的解决方案方案A方案B方案CQ=哪一个是最好的方案？16界定问题的基本模型情形6R1S=情境,R1？C=知道必须改变，但不确定目标Q=我们的目标和战略是什么？？是什么以及如何实现目标案例：R1＝周边市场最高商业卖13000元/平米，我们完成招商主力店带租约出售，先推出的部分6000元/平米，市场状况好。R2＝未知（我们是否卖低了，上涨的空间会有多少？）Q＝确定R2措施是什么？17界定问题的基本模型情形7？R2S=情境,R2C=不确定现在是否处于R1？Q=我们存在问题吗？如果存在问R1＝有一题块在的郊话区的大，我规模用地，们应该资如何源不是特应对别好，？在旅游热线上。R2＝开发为著名旅游景点上一处Q＝成功开发旅游地区因素，R2是否要修正，R1如何评估，从R1到修正后的R2的途径是什么？18案例：清楚陈述问题的特点一个主导性的清晰的描述问题或坚定的假设马山是否能吸引无锡房地产高端需求？具体、不笼统马山在区域竞争中的优势是什么？√有内容的（而马山的资源排序是什么？非事实的罗列或一种无可争议的主张）可行动的以决策者下一步所需的行动不清晰的描述为重点马山项目定位如何？马山是做第一居所还是第二居所？马山项目客户构成？×19问题的背景情况其他方面：问题的背景情况（构建问题时所要考虑的事情）1.决策者4.成功的标准决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？哪些是你的听众？5.主要衡量标准2.影响决策者的主要因素哪些是衡量成功的主要变数？哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？206.所需的准确度3.解决问题的时间需要何种准确度？多快需要找出解答？问题背景情况案例马山1.决策者4.成功的标准常务董事其他专家一年3.5个亿执行总经理当地开发商价格提升其他合伙董事开发部经理2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准成功回收首期地价3.5个亿成功启动第一次进入房地产领域的作品不超预算项目长期开发成功热销对政府有所交待3.解决问题的时间6.所需的准确度九月委托设计完成21需要何种准确度？关心听众所急22一定要考虑到决策者的主要标准23“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。”注意多快需要答案24逻辑树逻辑树为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使问题陈述问题/假设1解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分问题陈述工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决问题陈述将问题的各个部分解决好，即可解问题陈述问题/假设2决整个问题问题陈述所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面（即没有重叠没有遗漏）问题陈述3.使项目小组共同了解解决问题的框架问题/假设3问题陈述25逻辑树的三种类型类型描述推论的成份首先定义问题，行动、主推再将问题分成不张、标准、论利用推论及假设同的部分问题、话题为主的逻辑树来找出问题先给出解决问题原因什么/如何的假设方案，然逻辑树的末梢以？以假设问句形式结束为主后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设原因列出关键问题，使之能用“是”或“否”来回答，然后按照需是采取之相应行动利用问题图来找的逻辑顺序排列出选择方案，通问题图常在项目后期使用26否？分解问题的许多方法27切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值28步骤三：淘汰非关键的问题经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键29步骤四：制定详细的工作计划问题假设分析工作来源职责/时间安排最终产品从逻辑树中最后一假设是对可能用以分析是对指出分析说明负责搜集说明诊断点（或“叶”）开解决问题的方式之“检讨假设资料可能资料或分析工后的结果定始说明，包括回答是或不成立之出处作的人义“重要议题”和或否的原因模式”的说“未解决议题”定明，目的是义不同。要明确界要解决问题定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽列举假设可用决定决策过寻求可用决定搜集资料画「草」量具体明确前线想法程的既有资与做分析的人图行必要时进一步细分决定分析深料决定时间表、写出诊断自我想法动度.决定用工作段落的前因后同事间想法简单案例何种分析果小组组员之间讨论复杂的说明方法琢磨假设重新调整分析议题的先后顺序30详细工作计划详细的工作计划——举例问题假设分析工作职责/时间安排马山现阶高端客户在无消费者调研张三段是否能锡的构成及特吸引高端点消费？无锡市高端物业发展及现状典型项目分析李四城市其他区域发展是否形成高端消费31王二区域发展规划分析工作计划的最佳做法工作计划的最佳做法提早不要等待数据、关键数量或任何其他因素经常随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体具体分析，寻找具体来源综合同项目小组成员一起检测，尝试其他假设32里程碑有序地工作，使用80/20方法按时交付有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助33“哇！不对！”步骤五：进行关键分析原则评注以假设和最终产品为导向不要只拘泥于数字——要问“我要回答什么问题？”不要绕圈子经常反复地进行假设和数据分析不轻言使用太复杂的线性计划之类尽可能地简化分析的工具开阔视野，不要“见树不见林”仔细分析之前估算其重要性别钻牛角尖使用80/20及简便的思维方法经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向从专家那里得到数据记住假设也是会被推翻检验你的观点对新数据采取灵活态度眼光放远，探照前路和项目小组共享良计寻找突破性观点34对困难有所准备用于创新尽可能选择简便的问题解决方式…35…并避免复杂，间接或推论的方法DODON’T36对准「够精确」的目标即可，不需完美37寻找明显事物38一定要充分利用其他人的经验…39…并设法找专家来导引你的分析工作40…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设41放眼未来，迎接分析方面将遇到