I2012年5月发行出品单位易居（中国）总部研发机构——易居研究院总顾问周建成主编祖东锋责任编辑王兵编委（按姓氏笔划数排序）史松巍叶菁文田晶刘絮何珍李洪昌肖诗杜宛雅婧苗长松姜惠娜高飞袁净设计制作王兵地址中国〃上海广延路383号文武大楼5楼200072电话021-60868820传真021-60868811网址www.yiju.org邮箱ehouse@vip.163.com上海易居房地产研究院是具有法人实体地位的专业房地产研发机构，经过多年努力，已经发展成为中国房地产研发机构的一流品牌。上海易居房地产研究院拥有国内领先的数据库资源、专家资源和研发团队，涵盖行业、企业与项版权声明：目3个层面共10条研发线近100个关键节点，为大型国本书内容为上海易居房地产研究院所有，有企业、多元化集团公司、专业房地产公司常年提供专业未经许可，不得转载。免责声明：咨询顾问服务。本书中的内容和意见仅供参考，并不构成对所述市场交易的出价或评估。我司及其雇员对使用本书中内容所引发的任何直接或间接损失概不负责。数据来源：上海易居房地产研究院数据系统寄总顾问语近年来，伴随房地产行业的波澜起伏，有些企业由弱到强，发展壮大，也有一些企业走向了另一个方向。无论2012年下半年市场会是何种走向，有一点可以肯定，未来我们这个行业的发展将会更趋理性，而理性的基础一定是智识！多年来，作为易居中国集团研发总部，易居研究院在张永岳院长的带领下，在行业社会的大力支持下，在房地产企业战略规划、组织管控规划、项目可研和定位、城市进入研究等咨询顾问领域，为众多企业提供了服务，得到了行业和企业的高度认可，成为国内一流的房地产专业研发机构。作为行业智库，在新的一年中，易居研究院将更加努力，为推动行业和企业的持续健康发展而不懈努力！经济学博士中共上海易居房地产研究院党支部书记易居中国研发机构企业研究中心总经理上海市经济学会城建专业委员会秘书长III目录/Contents总顾问寄语2打造强势总部助推组织升级19突破重围：房企多元化经营的战略新布局35当前房地产组织管控破局之道50绿城危机深度剖析——逆势之年看房企战略组合隐患和应对之策69危机过后，绿城的业绩比对与调整策略研析83房企高管离职调查与企业专项人才规划105房企参建保障房的利益驱动和主要风险114当前形势下房企并购的特点、趋势与策略126大型国企存量土地的盘活利用与操作路径143房企参与土地一级开发的盈利模式与策略后记-1-打造强势总部，推动组织升级——《全国房企组织管控调研评估报告》节选项目负责人：叶菁文企业战略顾问项目部《全国房企组织管控调研评估报告》，是由著名企业战略专家周建成博士担任总顾问，易居研究院管理战略顾问项目部经理高飞女士担任项目负责人，管理战略顾问项目部成员叶冬妹、欧阳加玲、苗长松、宛雅婧、叶菁文、王兵共同参与，历经近一年时间，并先后走访宝龙地产、恒盛集团、上置集团、云南城投、刚泰集团、苏州国信等数十家知名房地产企业，最终形成的最新调研评估报告。一个企业要成功，三要素缺一不可：一是战略，二是资源，三是能力。能力就是怎么去获取资源，实施好战略。而能力最重要的方面就是组织整体能力，即用什么样的管控模式与组织形式来整合战略资源、实现战略目标。然而，组织管控建设滞后正在成为处于快速发展中的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实。当前，调控继续趋紧、市场持续萎缩，当面临同样的外部环境而不能有效作为的时候，房企加紧修炼内功，加强组织管控则势在必行。房地产企业最优管控模式是风险和价值的均衡。当前，房地产企业由快速激进转向稳步发展，在恶劣的外部形势下，对于绝大部分房地产企业而言，打造强势总部，实行运营型管控仍是主流选择。在过去咨询顾问实践经验的基础上，并结合大量的企业跟踪调研，我们认为：房企要加强组织管控建设，打造强势总部，推动管理升级，着眼四个层面的建设缺一不可：明确总部管控模式和母子关系定位，在此基础上调整组织结构、明确母子公司管理界面与责权体系、并制定科学的母子公司业绩评价体系。-2-打造强势总部，推动组织升级One转型期，唯有组织力，才有战斗力！周建成博士认为：组织管控建设滞后正在成为处于快速发展中的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实。当前，调控继续趋紧、市场持续萎缩，当面临同样的外部环境而不能有效作为的时候，房企加紧修炼内功，加强组织管控则势在必行。一个企业要成功，三要素缺一不可：一是战略，二是资源，三是能力。能力就是怎么去获取资源，实施好战略。而能力最重要的方面就是组织整体能力，即用什么样的管控模式与组织形式来整合战略资源、实现战略目标。图1房地产企业管理现状与演进趋势资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部制图人:叶菁文然而，组织管控建设滞后正在成为处于快速发展中的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实：当前60%的房地产企业管理仍然处于粗放化阶段，30%的房企开始向规范化过渡，仅有10%的房企如金地、万科等行业标杆企业已经向精细化过渡。绝大部分企业在组织管控上存在或多或少的问题。以我们2011年服务的一家大型国有上市房地产企业为例，该公司经过2008、2009和2010年三年飞跃式发展之后，2011年市场转向，其组织管理水平不足便首先成为困扰甚至是阻碍企业进-3-一步发展的关键因素！通过调研其各级员工对企业组织管控现状评价中发现：所有调研员工都认为企业在组织管控上存在或多或少的问题，其中效率低下、运行不畅等问题最为明显。作为一家上市公司和区域型龙头企业，其组织管理体系尚且如此，那以此推断，对于中国近万家中小房地产企业而言，则问题会更突出！图2典型房地产企业组织管控问题员工调研1（节选）30%25%24%25%21%20%上报事项在总部流转周期长，处理效率20%低总部与项目公司对接不畅15%总部与项目公司分工不明确10%6%总部各职能部门权责划分不清晰5%3%0%资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部制图人:宛雅婧图3典型房地产企业组织管控问题员工调研2（节选）公司的各项规章制度执行情况完全是形式主义严格执行、一丝9%不苟11%只有部分得到贯基本合格彻执行38%42%总部各职能部门之间职责分配情况职责清晰、分职责分工不工合理、各司清，交叉重叠其职严重，常见推6%诿扯皮10%有职责10-15%有5-10%职责交交叉，存在一叉，但职能运定的推诿、扯作基本顺畅皮现象37%47%资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部制图人:宛雅婧-4-打造强势总部，推动组织升级快速扩张时期，企业专注于市场扩张，来不及调整组织结构，来不及明确母子公司的权责关系，来不及理顺业务流程，来不及建立行之有效的绩效考核体系，由此并导致房地产企业的臃肿与低效率、母子公司的各自为政、管理团队与专业人员配置上的捉襟见肘等一系列问题。房地产企业在经历了快速发展扩张后的突然减速，原来被忽视的组织体系问题会在逐渐暴露。房地产企业只有具备强大的企业组织力，方能在严峻市场形势中显现企业强大的战斗力。调控继续趋紧、市场持续萎缩，当面临同样的外部环境而不能有效作为的时候，房企加紧修炼内功，加强组织管控则势在必行。在严峻的市场形势和行业背景下，如何建立一个有效的组织管理控制体系，为企业能够实现长期持续发展确立强有力的组织力支撑，是当前房地产企业必须重点思索的核心问题！-5-TWO加强管控，实现风险与价值平衡周建成博士认为：房地产企业最优管控模式必定是风险和价值的均衡。当前，房地产企业由快速激进转向稳步发展，在外部环境恶劣形势下，对于绝大部分房地产企业而言，实行运营型管控仍是主流选择。房地产企业管控，其目的不仅仅是控制风险，更是实现组织的价值最大化。因此，在这其中必须把握风险与价值的平衡。这是因为，当总部管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的决策活动；当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。图4三种组织管控模式的比较资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部制表人：苗长松基于长期咨询实践和跟踪研究发现，由于房地产具有高风险特点，当前除极少数不以房地产为主业的房地产企业采用财务型管控以外，绝大多数区域型房地产企业都采用运营型管控；全国性布局的房地产企业，其全国总部正在实现或已经实现运营型管控向战略型管控的过渡，但区域总部则继续采取运营型管控。-6-打造强势总部，推动组织升级图5房地产企业组织管控模式的“三级跳”资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部制表人：叶菁文表1：标杆房地产企业管控模式与组织架构企业进入城市管控模式组织架构万科36运营管控-战略管控集团+区域公司+城市公司中海35运营管控-战略管控集团+区域公司+城市公司金地19运营管控-战略管控集团+虚拟区域公司+城市公司龙湖14运营管控集团+城市公司华润35运营偏战略集团+城市公司资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部制表人：宛雅婧-7-行业标杆案例——万科作为业内管理基础相对较好的万科，全国总部对区域总部采用的是界于战略管控与运营管控之间的模式，总部职能部门仍然对其关键环节进行比较集权的管理控制。但从区域公司对项目公司的管控模式上看，完全属于运营控制，为了最大可能控制风险，对项目公司的授权很小。围绕新战略，2005年起，万科对集团的定位作了重新调整，开始了向战略型总部转型，总部对区域中心从运营型向战略型转变，区域中心对一线公司仍然采用运营型管理，相应组织架构也进行了调整（图8）。万科在新战略和管控模式基础上，打造了四级组织架构，即集团总部——区域总部——城市公司——项目公司。集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后