薪酬考核体系目录?薪酬体系?绩效管理体系2调研/访谈中发现的主要问题1.外部竞争性部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；1.内部公平性按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；1.激励性尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；1.长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；3基于改善指向，xx薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开薪酬体系改善指向?xx集团的整体薪酬水平应在重1、调查市场薪酬水平，结合xx行业定庆同行业中的位置位，设计不同职级的薪酬策略和参薪酬水平数?各职位薪酬在xx集团中的相对2、设计适合xx实际的薪酬带宽，制定水平对位入级标准3、制定薪酬管理制度，明确薪酬升降的条件及方法薪酬结构4、以职位价值评估为基础，采取年收?xx入规划的形式，统一薪酬结构员工薪的组成部分薪酬体系?各薪酬结构组成部分之间5、在充分分析xx业务及人员特点的前提下，选择适合xx的长期激励方案的比例关系。确定原则（长期激励分配及支付方法）6、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例4设计xx整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则薪酬水平强?xx通过前期访谈得知，xx合理的薪资目前整体薪酬水平在重庆同外体系行业中处于中等水平。部竞?在项目第二阶段，xx需明争性确集团薪酬水平整体定位，并提供重庆当地同行业的薪弱酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证xx薪酬水低高平的外部竞争性。内部公平性?通过前期访谈和资料分析初步得知，xx内部职位薪酬存在差异，但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据，部分员工认为多劳多得的原则没能体现。?xx建议通过职位评估建立xx内部职位价值体系，对中高层進行职级薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性。5职位评估的目的是帮助xx集团评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系薪酬水平内部管理内部管理外部比较外部比较?实现部门内外部职位的价值?建立与市场同类型职位挂钩职位评估平衡的纽带?建立薪资级别的基础可以解决的?提供与外部职位薪酬比较的依据?作为薪酬支付政策的依据问题6部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足内部访谈摘要?“整体薪酬待遇偏低，重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引”xx薪酬水平是否具有竞争力？?“薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平”?“个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多，10月后调整后接近平均水平”?…….7行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础某手机分销企业市场薪酬调查举例职位等级10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均数405,7068,88311,29413,84818,23511,919416,54710,16212,95715,97320,94513,687427,51211,62514,86518,42424,05915,717438,62013,29917,05521,25127,63518,049449,89115,21319,56724,51231,74420,7264511,35017,40422,44828,27436,46323,8004613,02319,91025,75432,61241,88327,330通过行业、区4714,94422,77629,54737,61748,10931,384域市场薪酬数4817,14726,05633,89943,38955,26136,0394919,67629,80738,89250,04863,47641,385据收集，建立5022,57734,09944,61957,72872,91347,524薪酬竞争性分5125,90639,00951,19166,58683,75254,573析和设计的基5229,72744,62558,73076,80496,20262,668础5334,11051,05067,38088,590110,50371,9635439,14058,40177,304102,184126,93182,6375544,91266,80988,689117,865145,80094,8955651,53476,429101,751135,952167,475108,9715759,13487,433116,736156,814192,371125,1345867,854100,022133,929180,878220,969143,6965977,859114,424153,654208,635253,818165,0106089,341130,899176,284240,651291,550189,48661102,515149,746202,247277,580334,892217,59362117,632171,307232,033320,176384,676249,8688根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析凯捷客户举例薪酬竞争性现状分析90P75P结论：50PXX客户薪酬水平关键职位薪酬低于市平均25P水平，市场竞争力弱；4546474849505152535455565758596061626364659按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳主要发现内部访谈摘要?各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产内部公平性不佳各部门应有区别，不应该一刀切。–根据“官位”付薪，同一职位层级?同一职级的薪酬标准都一样，这样可替，如工程部经理、行政部经理、财代人员的工资偏高，不可替代的人才薪务部经理等的薪酬水平“一刀切”酬水平偏低。造成关键人才招不到，招，未能体现不同职位的价值差异来了也留不住，可替代的人赶不走。核–未能有效区分难以替代人才和可替心人员的薪酬水平应该提高。代人才，薪酬没有向难以替代的人?普通员工很好招，但不可替代的人才薪才进行倾斜酬水平偏低，很难招不到人–“民营企业国企化”，注重人情，有平均主义的倾向10职位评估是真实反应职位价值的重要基础?衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程?把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”11职位评估方法及程序目录?职位评估的意义?职位评估的程序?国际职位评估系统的使用方法?国际职位评估系统手册13职位评估与付薪理念根据职位付薪根据业绩付薪职位管理职位管理绩效管理体系绩效管理体系职位职位说说明明目标设定目标设定职位评估职位评估绩效考核绩效考核薪酬政策人才能力发展能力管理体系能力管理体系根据能力付薪14薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合确定薪资水准的两维准则强合理的外部竞争性：薪资体系外以当地和行业部竞薪酬水平为参争性照标准，体现外部竞争性弱低高内部公平性内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性15职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系内部管理内部管理外部比较外部比较?实现部门内外部职位的?建立与市场同类型职价值平衡职位评估位挂钩的纽带?建立薪资级别的基础，?提供与外部职位薪酬作为薪酬支付政策的依可以解决的比较的依据据问题16职位评估是……?衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程?把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”17职位评估的主要方法定性法定量法职位与标准职位分类法因素计分法比较职位分类法因素计分法职位间相互排序法因素比较法比较排序法因素比较法从整体评价从各因素评一个职位价一个职位18职位评估主要方法特点介绍简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法根据公司通常的根据工作内容进将标准职位与市选择普遍使用的根据公司的特点价值标准对职位行分类和定级，场数据建立等级因素和权重，对选择衡量因素，特点特点进行排序(如:重再将职位放入不体系，非标准职职位进行每个因定义每个因素的要性、工作复杂同的类别和级别位参照放入系统素的衡量和打分级别和分数点性等）?简单?易解释?与职位市场价值?迅速比较不同组?比较不同职能部紧密相关织不同职能间的门间的职位?易维护?易修改职位价值?可信度高?客观、连续性优势优势?适用于工作序列?与市场价值有关?潜在的偏见?不常见的职位被?非标准职位的放?稍欠灵活?需通过研究确定“强迫”分类入需要解释因素?可能过分强调某?管理复杂?市场数据缺乏或局限局限一特定的因素?潜在的偏见?管理和实施复杂变动很大时会带建议采用来困难国际职位?不稳定评估体系19并以此确定职位价值评估前评估后总分数职位级汇报关系GM职位价值别总经理61063Director59062总监Manager48558经理470574455641055?引发价值观的改变38054?提供了专业人员的发展空间3305220作为一个公平的工资等级的基础9000080000700006000050000400003000020000100000444546474849505152535455565758596021建立基于职位等级的薪酬结构9000080000700006000050000400003000020000100000444546474849505152535455565758596022职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构年收入设