房地产销售经理培训手册1．当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。2．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。3．当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。4．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。5．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。6．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。7．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？首先分析能力未有进步的原因1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。8．当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。2）必要的休假，使其精神放松。必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。10．当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。2）向上力争，要求在限定时间内兑现。11．当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。12．当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。13．当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。14．当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。15．当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。16．当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。17．当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。18．当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。19．当项目准备期内，专案组成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办？鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。20．当开盘，强销期过后，专案组成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？1）适度调整，使人员有一定的休整时间。2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。21．当专案组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。22．当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？作为专案的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的要求明确表述，另一方面是必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。23．当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。24．当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。25．当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。26．当专案组内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。27．当专案组内男、女发生微妙感情时，怎么办？此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。28．当专案组销售人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。29．当专案小组长处理组内事物不公时，怎么办？如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并拨乱反正，消除基层销售人员的积怨。30．当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。31．当某销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。32.当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。33．当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办？以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。34．当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。35．当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。36．当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。37．当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。38．当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。39．当召开专案例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。40．当专案成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。41．当专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办？以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养