绩效管理理论与操作实务培训翰威特咨询公司2009年4月Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.目录?绩效管理理念–绩效管理的三大作用–绩效管理中的两大误区–绩效管理发展的四个阶段?绩效指标的设计–平衡记分卡与战略地图–公司、部门、员工的绩效指标关系–OGSM方法?绩效管理操作中的几个关键问题–指标描述的问题–强制分布的问题–绩效奖金发放的问题–绩效辅导与绩效反馈2009-4-132HewittAssociates1[DocID]开场热身？企业中为什么需要绩效管理？我怎么看待绩效管理？2009-4-133什么是绩效在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。绩效的概念个人能力工作绩效既有别于个人绩效既有别于个人学历经验能力、工作经验、能力、工作经验、工作态度、年龄、工作态度、年龄、知识结构工作态度健康状况、思想品绩效健康状况、思想品德、知识结构、学德、知识结构、学历，又和它们有着历，又和它们有着思想品德紧密联系。紧密联系。年龄健康状况绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等内容。2009-4-134HewittAssociates2[DocID]绩效管理在经营中的定位业务模式与业业务模式与业组织结构和组织结构和制度规范制度规范务流程务流程岗位设置岗位设置体系体系战战略略实现实现规规各项划层层计划层层计划各级管理者各级管理者检查推进检查推进各项划各级管理者战略战略与与目标目目目标标标招聘选拔招聘选拔体系体系培训发展培训发展体系体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系企业文化、价值观、能力模型企业文化、价值观、能力模型企业文化、价值观、能力模型2009-4-135绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、改进体系，就像飞机的仪表盘的作用??公司管理就像驾驶一架飞机，让它公司管理就像驾驶一架飞机，让它在更有效的情况下，飞得更高更远。在更有效的情况下，飞得更高更远。其中要考虑效率问题（油耗），也其中要考虑效率问题（油耗），也飞行速度飞行高度耗油量要考虑飞行节奏和速度的问题（发要考虑飞行节奏和速度的问题（发展阶段的要求和下一个阶段的成长展阶段的要求和下一个阶段的成长时间），还有飞行高度的问题（未时间），还有飞行高度的问题（未来的任务要求，基于现状的任务要来的任务要求，基于现状的任务要求）……求）……??如果一个飞行员（管理者）的仪表如果一个飞行员（管理者）的仪表盘上有太多繁杂的信息都要关注，盘上有太多繁杂的信息都要关注，这架飞机的飞行方向、飞行速度和这架飞机的飞行方向、飞行速度和飞行高度一定会出现问题飞行高度一定会出现问题2009-4-136HewittAssociates3[DocID]企业为什么要进行绩效管理？－绩效管理的三大作用11公司战略公司战略绩效管理体系应当起到沟通公司战保证企业战略保证企业战略绩效管理体系应当起到沟通公司战公司年度公司年度略、指引奋斗方向、层层落实推进略、指引奋斗方向、层层落实推进目标的实现目标的实现目标目标公司战略实现的作用。公司战略实现的作用。组织结构系统流程系统流程组织结构部门年度部门年度22目标目标通过规范化的工作目标设定、沟通通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管、绩效审查与反馈，改进和提高管核心业务核心业务部门宗旨部门宗旨成为管理者的理人员的管理能力和成效，促进被部门季度部门季度成为管理者的理人员的管理能力和成效，促进被流程流程职责职责考核者工作方法和绩效的提升，最目标目标有效管理手段有效管理手段考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。效的提升。作业程序作业程序处室职责处室职责处季度处季度目目标标33岗位职责岗位职责岗位目标岗位目标作为物质激励（工资调整、奖金分作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职有效激励配）、人员调整（人员晋升、降职有效激励调职）的依据和日常精神激励的依调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理绩效管理据与评判标准。2009-4-137全方位绩效管理系统最佳实践摘要薪酬反映绩效薪酬反映绩效薪酬反映绩效经常多方面的反馈经常多方面的反馈经常多方面的反馈将绩效管理制度提升到落实将绩效管理制度提升到落实将绩效管理制度提升到落实公司的业务战略层面公司的业务战略层面公司的业务战略层面高效益衡量标准高效益衡量标准高效益衡量标准--能力能力能力-降低降低降低『总评分』『『总评分总评分』』高管层的全力支持高管层的全力支持高管层的全力支持--业务战略业务战略业务战略-的重要性的重要性的重要性授权给主管授权给主管授权给主管员工参与制度的设计员工参与制度的设计员工参与制度的设计设立制度的支持者设立制度的支持者设立制度的支持者持续的沟通和培训持续的沟通和培训持续的沟通和培训持续评估制度的有效性持续评估制度的有效性持续评估制度的有效性员工参与和责任感员工参与和责任感员工参与和责任感淘汰持续无法达成工淘汰持续无法达成工淘汰持续无法达成工作要求的员工作要求的员工作要求的员工2009-4-138HewittAssociates4[DocID]与现代绩效管理相比，传统的绩效管理思想存在着两大误区。纠正这些误区的过程，就是辨识和建设现代绩效管理的过程管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成管理者与被管理者间的对立冲突：?这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；?当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；?在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；?产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：?员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；?过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；?单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导。2009-4-139那么，大家如何看待组织中的绩效管理绩效管理是绩效管理是......绩效管理不是绩效管理不是......9绩效管理是一个持续的管理过程U绩效管理不是代替公司所有管理的工具，9该过程是每一个员工不断对组织发展战略绩效管理不是万金油的理解和实践9该过程是由员工和主管共同努力推进绩效U简单任务和命令的执行的实现和提升：U经理要求员工做的各项工作或事?设置合理的绩效内容，并充分考虑工作计划和资源配置情况U迫使员工更好或更努力工作的棍棒?期望员工完成的实质性的工作职责?员工的工作对公司实现目标的影响U只在绩效低下时使用的工具?员工和主管间如何共同完善和提高绩效U一月或一年一次的填表工作?以什么标准来衡量工作绩效?明确影响绩效的障碍并共同解决2009-4-1310HewittAssociates5[DocID]不同角色在绩效管理中的职责·人力资源部我只是绩效管理的组织者我只是绩效管理的协调者我还是信息的传我是绩效制度的递者建议者和执行者绩效管理并不完全都是我的责任2009-4-1311不同角色在绩效管理中的职责·直线经理绩效顾问绩效辅导绩效计划绩效反馈绩效评估计划：同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划评估：评估员工绩效，进行员工绩效面谈反馈：为员工提供正式和非正式的绩效反馈2009-4-1312HewittAssociates6[DocID]企业绩效管理发展的阶段传统的考核现代的绩效管理制度绩效文化导向特点特点特点?为了考核而考核?科学的绩效管理流程?没有明确的绩效实施监控?没有考核过程?合理的绩效目标?更强调自我激励和自我管理?没有考核后的激励?绩效过程监控?更强调正确的做事，做正确的事?大锅饭或者人情分?绩效结果落实?淡化个人绩效结果，关注团?更多的强制分布队绩效保姆父母导师战略管理2009-4-1313企业绩效管理发展的阶段·保姆阶段保姆传统的考核特点只是关注是否吃喝?为了考核而考核没有考核过程?不关注吃喝的质量?没有考核后的激励?大锅饭或者人情分对象的健康与之无关……2009-4-1314HewittAssociates7[DocID]企业绩效管理发展的阶段·父母阶段父母现代的绩效管理制度特点战略:对子女有期望?科学的绩效管理流程?合理的绩效目标合理的饮食安排?绩效过程监控?绩效结果落实非常关注健康?更多的强制分布非常关注成绩父母更多依靠父母设定的路线2009-4-1315企业绩效管理发展的阶段·导师阶段导师绩效文化导向特点战略:学生的成就?没有明确的绩效实施监控?更强调自我激励和自我管理无强制性，自觉性?更强调正确的做事，做正确的事对自己结果负责?淡化个人绩效结果，关注团队绩效教练的过程导师良好的团队氛围2009-4-1316HewittAssociates8[DocID]Q&A问题与回答2009-4-1317绩效管理管什么？——绩效指标的设定——什么是平衡计分卡和战略地图2009-4-1318HewittAssociates9[DocID]绩效管理中的三大体系，其中指标体系是最为基础和最为核心的部分绩效指标体系绩效指标体系绩效指标体系