受控文件2010年北京北京钧涵基业企业管理顾问有限公司万科、复地管控模式变迁的研究报告标杆研究报告2目录万科集团复地集团标杆研究报告高端别墅3城市中心区的金色家园系列城乡结合部的四季花城系列随着购房消费群体的扩大，万科从早期的中高端住宅向中端的大众化住宅和高端的别墅领域延伸，形成了以土地属性为划分标准的产品系列，目前万科已经形成三大主要产品系列和不成系列的高端别墅，每种系列有不同的区域版本和级别版本万科企业股份有限公司成立于年月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。年公司完成新开工面积万平方米，竣工面积万平方米，实现销售收入亿元，结算收入亿元，净利润亿元，纳税亿元。至年末，公司总资产亿元，净资产亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选中国最受尊敬企业，连续三年获得中国最佳企业公民称号万科概述??198452006500.6327.5212.3176.721.524.22006485.1148.8“”“”城市中心区外围的城市花园系列标杆研究报告年?砍掉其他产业，只留下房地产业务，将其作为主攻方向?房地产开发开始走向全国，项目数量迅速增加?项目管理能力捉襟见肘，出现了重大项目管理问题，并导致战线收缩?集团决定苦练内功，加强集团管控能力?开始明确把东部三大经济圈作为发展重心?集团开始培养大量的专业型高素质人才?项目负责人和关键岗位都由集团统一外派?开始树立和固化管理和业务流程，并向全国的项目公司进行复制?确立了全国房地产行业霸主的地位2000—20074年?万科集团涉及影视、贸易、房地产等5大产业?房地产项目数量少，主业地位不突出?需要进一步转型1993—2000发展特点管控模式?采用操作管理型管控模式，集团直接对各项目的日常管理负责?采用财务型管理模式，集团只设立简单的管理组织结构?各项目公司相互独立运作，只负责向集团上缴部分利润?集团内部设立齐全的专业管理部门和专业人才?采用战略型管控模式，在关键问题上集团进行统一管理，确保集团对项目公司的控制，同时也可以发挥规模效应，如统一战略采购、统一产品研发、统一销售管理等年之前1993万科在不同的发展阶段采用了不同的集团管控模式案例标杆研究报告集团公司充分放权给项目公司，只对前期设计、资金管理、总体成本和项目利润有严格要求；项目公司有充分的自主权集团公司组织结构设置相对简单，很少设立专业部门，如工程部、设计规划部、采购部等在这种组织架构下，万科自身的专业技术能力很难积累，规模难以迅速扩大当时万科集团组织结构特点???5企业策划部资金结算中心项目公司三财务管理部项目公司二万科总部项目公司一人事行政管理部总经理办公室年以前，万科对城市公司采用的是战略型管控模式2000案例标杆研究报告实现了的效果1+12横向实现了专业化分工，集团纵向实现了明确的权责划分，从而积累了专业知识，培养了专业人才，逐步形成了万科的管理竞争力通过对项目公司有力的专业管控和关键管理环节的支持，以及明确的专业分工和职责分工，万科集团组织结构特点：??审计法务部内控线市场营销部6工程管理部城市公司三产品线规划设计部城市公司二总部企业策划部城市公司一资金管理中心运营线财务管理部物业管理部人力资源部管理线集团办公室董事会办公室配合万科的第一次专业化，万科成立了专业型集团总部，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理物业管理部物业管理公司标杆研究报告营销管理部营销部审计法务部项目经理部工程管理部工程管理部规划设计部设计部企划部项目发展部资金管理中心财务部7财务管理部成本部人力资源部人力资源部总办集团办公室客户关系中心总部地方公司定位：专业型管理者定位：利润中心，项目主要环节的决策者和执行者对地方公司业务口，总部都建立了对口部门进行管理提高了总部对一线业务的影响力和控制力在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”999总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式，一线公司对项目采用弱矩阵管理模式标杆研究报告源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱客户价值为中心的运营方式，从客户内在价值系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁长三角、珠三角和环渤海三大城市圈，在这些宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化然、生态的标准进行可能住宅的研发，为住宅8％高速增长在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业:客户忠诚度、产品与服务创新率30/保持提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资怨度客户细分：以项目为核心的运营方式，转向以出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体定聚焦城市圈：万科在未来十年将把业务聚焦在地区实现集约型扩张，成为这些区域的市场领导者产品创新：在细分客户价值的基础上，形成住生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自产业贡献更多的自主知识产权99999万科的愿景万科第三个十年战略目标：有质量增长。具体包括以下标准万科三大业务战略万科的愿景在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业万科第三个十年战略目标：有质量增长。具体包括以下标准保持％高速增长提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度客户忠诚度、产品与服务创新率万科三大业务战略客户细分：以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式，从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定聚焦城市圈：万科在未来十年将把业务聚焦在长三角、珠三角和环渤海三大城市圈，在这些地区实现集约型扩张，成为这些区域的市场领导者产品创新：在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权??99?999:30/???年万科制定了第三个十年的中长期战略规划，明确了三大战略2004标杆研究报告职责重点战略与投资品类与创新能力与文化指导与控制区域内资源配置与共享本地客户细分与产品体系专业决策与专业能力培养本地市场机会寻找产品体系市场验证与应用销售与客户服务??????????一线公司职能部门总部区域中心9审计法务部内控线审计法务部审计法务部物业管理部物业管理部物业管理部人力资源部工程管理部工程管理部管理线集团办公室规划设计部规划设计部企划部市场营销部市场营销部资金管理中心企划部企划部运营线财务管理部万科集团万科集团万科集团资金管理中心资金管理中心项目管理部财务管理部财务管理部产品品类部人力资源部人力资源部产品线采购部集团办公室集团办公室创新研究部董事会办公室董事会办公室董事会办公室围绕着新战略，年起，万科对集团的定位作了重新调整，开始了向战略型总部转型，总部对区域中心从战略操作型转变为战略型，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理2005物业管理标杆研究报告售后服务支持、服务关键过程：营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控销售管理审计工程管理专项监控10、工程核采购管理考本采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控）工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成关键过程监控：产品实现过程建筑设计项目策划土地获取决策、技术支持全过程参与：项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策）关键节点决策：项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引投资策划在从操作管控向战略管控的转型过程中，万科总部基于价值链的管控原则和框架总部定位管控深度强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡管控内容控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策标杆研究报告项目部制定具体项目进度计划项目部人员管理??区域中心11制定三年经营计划公司内部人员招聘、薪资核算预算内财务收支管理负责本区域的行业和市场研究土地资源寻找和获取组织可行性研究项目总体预算管理???????项目策划的组织与决策方案设计及之前规划设计管理目标成本设定与控制重大设计变更审批????集团总部负责全国行业和市场研究投资决策负责施工总承包商及监理承包商的采购及合同签署实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督对项目技术支持营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务参与策划、定位／设计提供项目初勘、详勘资料；参与施工图审查。????????????审批项目规划和设计方案研发和产品标准化项目设计制度和计划管理支持专业能力薄弱的一线公司施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度、质量和安全管理项目成本控制负责集团层面的战略采购和联合采购一线公司的采购方案审核项目工程制度和计划管理制度制定营销与物业制度项目销售信息收集?????????????制定集团战略规划一线公司中层以上人员人事任免集团内财务管理???销售设计过程管理资金支持物业管理投资决策项目策划施工组织市场营销后勤服务进度/质安提出设计需