www.fdcsky.cn房地产商域网工程项目策划流程二〇〇八年二月修改号编写会签审核批准[键入文字]工程项目策划流程7任务决策人牵头人参与人7.1工程项目中标7.2成立项目部/人员到位公司领导党工部工程部、项目部、成7.3项目经营交底经营部本部、采购部7.4工程部、项目部、工7.4.1项目部项目策划编制明细表艺部、采购部熟悉图纸及7.4.2现场调查合同文件7.4.3内部的讨论7.4.4确定项目组织模式工程部、项目部、机工艺技术部确定施工方案租、桥梁分公司确定各类资源配置7.4.5编制策划书7.5策划审核7.5.1确定项目组织模式成本部、工艺部、采确定总体施工方案专项7.5.2公司策划小组工程部购部、财务部、人力施工方案资源部、机租分公司、桥梁分公司确定各类资源配置方案7.5.3确定施工计划否7.6是否合格是7.7资源采购工艺部项目成本测定成本部采购部7.8组织资源进场工程部项目部按策划书施工项目施工项目部否7.9是否发生变更是7.10修改策划施工工程管理部项目部工程项目施工前期策划控制程序1.目的本程序通过为本公司所承建工程项目的施工策划工作设计统一的内容、工作标准和步骤，明确项目部以及公司各相关部门在新建项目的施工项目前期策划流程中的职责。从而1.1为公司的项目施工管理提供指导；1．2为项目施工组织设计与施工专项方案提供参考；1.3为项目实施所需采购的服务和产品提供资讯；1.4为项目实施资源调配提供参考；1.5为项目目标成本核算提供依据。2.适用范围2.1本公司承建的国内所有各类工程；2.2局承建的境内外总承包工程中由本公司承担施工任务的部分；2.3局与其它单位联合承建工程中以本公司名义承担施工任务的部分。3.定义公司项目策划小组——为公司所有工程项目施工策划工作而组建的领导工作小组，为公司非常设机构，日常工作由工程管理部负责。组长由公司主管施工生产的副总经理担任，其成员一般由公司三总师、工程管理部、工艺技术部、采购部、成本部、财务会计部、安全管理部、公司付总师等主要成员组成，所策划项目的项目部经理、总工参加，必要时相关部门派员参加。4.策划依据4.1《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2001）；4.2本局质量体系文件,包括《质量手册》、程序文件、作业指导书，QP7-1等。4.3国家法令、法规和国家或现行的相关规范、标准、规程；4.4经营投标过程中的与协作单位的协议；4.5施工设计图纸（包括地质勘探报告）；4.6主合同文件（包括合同协议书、工程量清单、合同条款、技术规格书、招标文件、投标文件等）；4.7现场施工条件；4.8公司内外部资源供应能力；4.9当时市场信息；4.10公司已有的内部定额。4.11项目策划内容和方式项目实施策划的内容应包括：项目概况、项目实施条件分析、项目实施内容及分工、项目经理部的组成及管理关系、施工部署与施工方案、施工进度计划、资源供应计划和方式、船机设备租赁单价、施工准备工作计划以及技术组织措施计划、项目成本经济分析、项目风险控制等。策划基本程序为：组织成立项目前期策划小组、分工、熟悉图纸、优化设计方案、内部研讨、确定施工组织模式、各项管理目标的设定、确定施工工艺、关键施工方案、配置资源、审定策划书、下达策划书。（详见《工程项目策划程序》）（附表三）5.策划时限项目施工前期策划应于经营部项目交底后20天内完成，对于新工艺、特别复杂的项目也应于30天内完成策划，国外项目应在策划小组考察后的30天内完成，而对于特别紧急的项目的策划应按满足业主的相关要求进行。6.各部门职责6.1公司项目策划小组负责公司所有项目策划的组织、必要的现场考查，组织召开工程项目施工前期策划会、审核、批复项目施工策划书；6.2工程管理部6.2.1全面负责新接工程项目施工策划组织实施的全过程，协调参与策划的各个部门工作，负责督促项目部编制项目施工前期策划书、组织审核、落实；6.2.2依据工程施工策划书对工程项目进行资源配置；6.2.3负责项目施工过程中策划书的变更（改变/优化）事宜；6.3项目部6.3.1全程参与施工现场的考察、策划书编制工作，按照规范要求负责项目施工策划书的编制、修改、汇总等工作，按照已批复的工程施工策划书组织施工；6.3.2依据工程施工策划书协助做好工程项目资源的采购和配置；6.3.3并在项目实施过程中对策划工作进行优化和完善，及时上报施工过程中策划书的变更事宜；6.4工艺技术部/6.4.1参与项目施工前期策划阶段的现场考察、项目策划的审核工作；6.4.2负责确定项目施工的工艺策划、负责审批项目的《施工组织设计》和各种专项方案；6.5采购部6.5.1参与项目施工前期策划阶段的现场考察、项目策划的审核工作，按照批复的项目策划书、按照采购流程负责项目各项资源的采购工作；6.6成本部6.6.1参与项目施工前期策划的审核工作，按照批复的项目策划书，在产品采购、服务采购完成后，测算项目目标成本，确定项目控制目标；6.7市场部6.7.1负责做好工程项目的中标交底工作；6.7.2负责提供工程项目经营阶段的资源信息。（主要指投标成本分析报告、投标施组及主要材料供应信息）6.8机械租赁分公司/桥梁分公司负责提供项目所需的机械设备性能参数/机械施工的工艺支持，提供设备资源信息，必要时参与项目策划工作。6.9安全管理部参与策划审核工作，并对策划工程项目的安全施工方案、重大危险源的辨识及专项施工方案策划进行优化和完善。6.8党委工作部/人力资源部参与项目策划，对项目部的人力资源配置提出意见、建议和调配。7.策划实施程序7.1概述为清楚描述策划工作全过程中各阶段工作标准和步骤，将整个策划工作划分为以下几个阶段。7.2项目中标/成立项目部根据项目的规模、特点，公司领导确定拟建项目的项目领导及班子成员，党委工作部/人力资源部协助公司领导组建项目部；7.3中标交底市场部/铁路市场部在收到中标通知书/确信取得承包权后3个工作日内组织中标交底，参加人员有公司主管领导、公司策划小组及有关人员、拟建项目部领导成员，其内容——工程概况；——工程资源环境状况；——关键节点工期、总工期、关键合同条款、主要计量方法；——经营过程中形成的协议；——履行合同时应特别注意的事项等。由市场部/铁路市场部形成书面交底文件，经过交底会对有关问题的澄清，连同有关投标文件、图纸等移交给工程部/项目部。7.4项目前期策划组织公司工程管理部全权负责项目施工前期策划的组织工作；工程项目中标通知书下达或确信取得工程项目承包权后，市场部/铁路市场部通知工程管理部，工程部经理拟定该工程项目策划时间表交公司策划小组组长批准后，项目策划开始实施。7.4.1编制策划明细表项目部成立后，项目部主要技术管理人员进场到位；工程管理部按照QP7-1程序、策划内容布置策划任务，根据项目具体情况形成确定的策划实施时间表交公司分管领导审批。（附表一）一般项目应在收到中标通知书/确信取得承包权后20个工作日内完成策划书的出版。对于特别复杂的项目也应于30天内完成策划，国外项目应在策划小组考察后的30天内完成，而对于特别紧急的项目的策划应按满足业主的相关要求进行。7.4.2熟悉文件,接受图纸及合同文件项目部应及时将图纸及合同文件等，按前期策划分工发至相应人员熟悉理解。一些说明——熟悉图纸及合同文件应与现场调查同步执行，项目总工负责，以做到吃透图纸，理解、贯彻设计意图以及业主的要求并与现场实际施工条件有机结合，统一协调；——熟悉图纸及合同文件过程中可参照和借鉴经营投标阶段同类工作的成果，如无特别变化应保持与投标方案的一致性；——熟悉图纸及合同文件在业主召开的设计交底前执行完成，并尽量在此前主动与设计方交流、沟通，以期所提出的问题、建议和优化方案在业主组织的设计交底会上或会后能尽快得到确认。7.4.2.1现场调查施工前期策划的信息不充分时，必须采用现场调查以便掌握翔实的资料。公司策划组长拟定现场调查人员名单、所需调查内容和完成时间，人员以策划组人员和项目部为主，必要时公司相关部门参加，考察内容可参照内容可参照局质量体系文件QP7-4§4.3。调查人员按要求完成现场实地考察，并提交调查报告。（见附表二）7.4.3研讨、内部讨论项目部策划成员通过对现场考察、资源摸底后项目经理、总工组织人员分别对设计图纸及合同文件进行学习和熟悉，并组织图纸会审和讨论。项目部收集相关信息和建议后，应及时与项目策划小组相关人员进行沟通和讨论，沟通与讨论可不拘形式，项目部将讨论结果整理形成方案初稿，及时交公司工程管理部及策划小组成员学习。7.4.4确定项目实施组织模式工程项目组织模式主要有：——组织管理型（专业分包或大分包）；——自行、分包结合型。――自行完成型。7.4.4.1确定原则及依据项目组织模式主要根据以下情况来确定：——项目的规模和工程的结构型式；——主合同文件是否指定分包；——经营投标阶段是否有分包合作协议；——充分利用公司现有资源。7.4.4.2项目组织模式确定流程项目部负责施工组织模式编制人员根据中标交底的情况提出工程项目各分项、各阶段的组织模式建议，经公司策划小组成员集体讨论交策划组长审核，公司领导批准后确定。其中：——属分包的分项/阶段列明名称、数量、范围、计量方法及外包资源配置和主要施工责任；——属自行组织部分，根据工程量列出相应的资源配置清单、合理的施工工期。7.4.4.3确定施工组织设计、项目施工工艺项目部按照图纸及项目施工实际情况，策划组成员根据合同条件、施工现场调查结果、设计方对原设计的优化等，拟定初步的项目施工顺序、施工工艺流程和总体安排、各工序的施工方案、编制总进度计划、各分部分项工程进度计划和施工总平面布置经前期策