[键入文字]工程项目管理纲要第一部分总则1项目管理总体要求第一条工程项目是企业生存发展的基础，项目管理好坏直接影响到企业信誉、经济效益和可持续发展。集团公司及各子分公司必须始终把项目管理作为第一要务，推行工程项目标准化管理，落实项目经理经济责任制，以强有力的组织措施确保工程项目有序可控。第二条集团公司及各子分公司在项目管理上必须统一思想认识、管理思路和管理制度，项目管理要按照市场化模式运作，贯彻公开、公平、公正的原则，并长期保持政策的连续性。第三条集团公司必须在体制和机制上确保项目正常运行，实施全方位、全过程管理与控制，切实抓好项目前期管理、运行管理与控制及竣工收尾管理，最终实现项目效益最大化目标。第四条《工程项目管理纲要》适用于集团公司所有工程项目。第五条本纲要所称项目部，包括指挥部模式、经理部模式下集团公司设立的项目管理机构和委托管理模式、自管模式下子分公司设立的项目管理机构；工程队是指挥部模式下子分公司设立的项目管理机构。[键入文字]2项目管理模式第六条集团公司项目管理模式分为集团公司指挥部模式、经理部模式、委托管理模式和子分公司自管模式共四种模式。项目部名称可根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致。第七条指挥部模式适用于集团公司中标的大型铁路工程项目或技术含量高、施工难度大、具有战略性地位的路外项目。在同一项目中，参建子分公司只准设立一个独立核算单位，且必须实行一级核算。第八条经理部模式适用于集团公司中标的工程规模小于10亿元人民币或工程规模大于10亿元但工程类别单一的工程项目。经理部是集团公司直接设置的项目管理机构，资源配置由集团公司负责，代表集团公司履行与建设单位签订的合同，对项目管理目标和经济效益负全面责任。非因市场拓展或建设单位要求外，集团公司一般不采用该模式。第九条委托管理模式适用于集团公司中标、合同额小于10亿元人民币的工程项目。集团公司授权子分公司成立项目部，履行集团公司与建设单位签订合同中的责任和义务，承担相应的法律责任。委托管理模式的项目仅许设一级核算单位。第十条子分公司自管模式适用于子分公司以自有资质中标和以集团公司资质中标的项目。由子分公司独立设置项目部，子分公司负责配置项目资源，对项目管理目标和经济效益负全责。自管模式的项目仅能设一级核算单位。第十一条子分公司以集团公司名义成立的项目部和指挥部模式下的参建工程队在对外签署采购、租赁、劳务合同等具有经济、法律责任的一切合同或文件时必须以子分公司名义进行签订。如需以集团公司或集团公司项目部名义对外签订合同，须经集团公司书面授权，该子分公司对合同的履行及债权债务负全面责任。3项目管理职责第十二条集团公司负责项目策划、运行管理和考核评价工作，通过组织保障措施确保项目有效运行。第十三条集团公司工程管理部是工程项目管理的主责部门，项目监督管理部是工程项目监督、考核、审计的主责部门。其他职能部门按照职责分工，履行各自的项目管理职责。第十四条集团公司项目部代表集团公司履行与建设单位签订的合同，履行《项目管理目标责任书》规定的责任和义务，在项目贯彻落实集团公司各项管理制度。第十五条指挥部模式下，集团公司项目部对参建各子分公司资源配置和资金流向负监控责任，对项目的整体经济效益负连带责任。代表集团公司与子分公司签订内部承包合同，并按照合同约定实施对工程队的管理。第十六条指挥部模式下，集团公司项目部对工程队长有辞退的权利，被辞退人员不能作为干部后备人选，不得到其他项目担任同级职务；对工程队的工程范围有调整的权利，但需经集团公司批准，因调整发生的损失由原工程队承担。第十七条指挥部模式下，子分公司是项目管理和施工生产的责任主体，必须严格执行集团公司的项目管理制度，负责所承担施工范围的资源配置，对安全、质量、进度、企业信用负主责，对成本效益负全责。第十八条集团公司及子分公司总经理对项目管理负总责；分管生产及成本管理的副总经理主抓项目管理工作，负责组织实施及保障项目有效运行；协管生产领导按照职责分工，履行项目管理相应责任。第十九条集团公司领导兼任项目经理，且按照总经理的分工不常驻项目的，负责协调建设单位的关系，负责项目的信用评价工作和项目突发事件的应急处理；按照总经理的分工常驻项目的，负责协调建设单位、地方政府的关系，负责项目的信用评价工作和项目突发事件的应急处理；在本项目内有资源的调配权；对参建单位副处级干部有任免的建议权；对项目管理负领导责任。第二十条委托管理模式和自管模式项目的安全、质量、工期、成本、效益及项目信用评价等由子分公司负全责。第二十一条各子分公司均应建立相应的项目管理和监督考核机构，确保项目全过程处于有序可控状态。第二部分工程项目前期管理1项目评估第二十二条集团公司及各子分公司均应建立项目评估制度，切实将项目管理的关口前移，坚持从源头上把关。第二十三条经营系统必须对拟投标项目进行评估，按评估结果确定重点项目（即可能中标项目）。凡是重点项目，必须由公司分管经营副总经理主持，经营开发部牵头，组织相关部门和单位评估其预期收益、履约能力、工程风险等，并形成评估报告提交总经理专题会或总经理办公会审定。第二十四条凡重点项目，由分管生产副总经理主持，工程管理部牵头，组织相关部门对项目进行前期策划，主要内容包括：拟定项目经理和总工人选；拟定项目管理模式及组织实施方案；依据内部价格体系编制责任成本；采用内部竞标或议标方式选择参建队伍；优化设计方案并落实组织实施部门和责任人。2项目策划第二十五条由集团公司分管生产副总经理主持，工程管理部牵头，组织施工调查，负责项目策划，各职能部门按照职责分工，拟定项目安全、质量、效益、工期进度、社会信誉、调差索赔、资金上缴等管理目标。第二十六条工程管理部汇总各职能部门成果，形成项目策划报告，经总经理专题会或总经理办公会批准后实施。第二十七条根据批准的策划成果，集团公司总经理与集团公司项目部签订《项目管理目标责任书》；委托管理模式下，集团公司总经理与被委托子分公司总经理签订《项目委托管理合同》。指挥部模式下，项目部与参建各子分公司签订《内部承包合同》，子分公司要参照集团公司内部价格体系并结合自身实际编制责任成本，与参建工程队签订《项目管理责任书》，层层落实项目管理责任。第三部分项目管理组织第二十八条项目部机构和定员一、项目部领导班子由项目经理、副经理、总工程师等组成，项目领导班子的职数3-6人，根据工程规模和工程特点确定。二、项目部设置应体现精干、高效原则，一般设工程管理部、安全质量部、机械物资部、财务部、综合办公室和中心试验室等职能部门，必要时设预算合同部。指挥部模式下的集团公司项目部总定员控制在15-35人。三、项目部机构设置及定员编制由工程管理部会同劳动人事部拟定，征求项目经理意见后，报公司分管生产的副总经理批准。第二十九条项目部班子成员确定一、拟聘项目经理在投标前确定，项目中标后按照规定程序产生，但不应同时担任两个或两个以上未完项目的领导岗位工作。二、公司逐步建立、完善项目副经理及项目总工人才库，项目经理与项目副经理及总工程师实行有限范围内的双向选择。第三十条后勤人员的配备司机、炊事员、服务员等后勤人员包含在总定员内，由公司调配，不足时可根据情况从所在地劳务市场聘用。项目部聘用外来人员时需报公司劳动人事部审核，根据集团公司劳动人事部制定的范本，由项目经理与其签订劳务合同或劳动合同。第四部分项目运行管理与控制1项目施工组织设计管理第三十一条集团公司项目部施工组织设计由项目部组织编制，报集团公司工程管理部审核，分管生产副总经理批准，并履行相关审批程序；委托管理模式和自管模式项目施工组织设计比照集团公司项目部办理。第三十二条施工方案实行分级审批制度。指挥部模式下，专项施工方案由工程队编制，报项目部审批；重大方案由项目部组织编制，报集团公司审批，并履行相关审批程序。委托管理和自管模式工程项目各级施工方案审批比照指挥部模式办理。2项目成本管理第三十三条集团公司推行项目责任成本预算管理。工程管理部负责公布内部价格体系，并定期调整。工程项目中标后，工程管理部根据内部价格体系及时组织编制内部责任成本预算，做到公开、公平、公正，并力求准确。对风险包干费、大临工程费等费用必须提前明确。具备编制条件的项目应在投标前组织编制。第三十四条项目部必须定期开展成本分析，对项目成本进行有效控制。第三十五条集团公司财务会计部牵头制定项目成本归集办法，统一内容、规范方法，保证成本的可比性。第三十六条集团公司项目监督管理部定期对集团公司项目部的责任成本结果进行分析，找出预算成本与实际成本偏差，责成相关职能部门制定纠偏措施，并责成相关职能部门和项目部落实。委托管理项目及自管项目由各子分公司比照执行。3项目验工计价与调差索赔管理第三十七条集团公司项目部必须严格按照建设单位验工计价周期，依据责任成本确定的单价和当期已完施工图数量对参建工程队足额验工，禁止超验和无故截留。第三十八条对符合合同条件、变更索赔手续齐全、建设单位尚未验工的项目，由集团公司项目部提报有关资料，经集团公司工程管理部审核，分管生产副总经理批准，按其责任成本预算的80%对工程队暂时验工。第三十九条对于建设单位超验部分，集团公司项目部应根据超验内容，对工程队足额验工，工程队财务决算时要预提成本，项目部不拨付资金，考核时不计入收入。第四十条集团公司项目部对工程队的验工计价由项目部提报方案，经集团公司审批后方可验工。第四十一条集团公司工程管理部作为调差索赔主管部门，负责建立与鉴定中心、工管中心等公共关系，建立调差索赔台帐，负责监督、检查、指导项目部的工作。第四十二条集团公司项目部对调差索赔工作负总责，负责建立与建设、设计、