方兴地产（中国）有限公司二OO八年四月方兴地产房地产开发业务链培训交流第1页A.地产业务开发链综述B.项目公司组织结构C.项目开发管理流程目录第2页管控模式框架－业务流程管理-关键价值链管控第3页1关键价值链管控型第4页物业管理售后服务弱管控段：基于能力平衡销售管理工程管理采购管理产品实现过程建筑设计项目策划土地获取关注指标－关注指标－关注指标ACRQCTQT决策段技术支持段监控段支持服务段投资策划利润贡献和风险从前端向后端逐级递减强管控段：风险和收益价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的各阶段价值有针对性进行管控价值链关键点中管控段：基于能力平衡管控深度集团定位第5页竣工结算竣工结算结算成本分析结算成本分析项目阶段成本管理6变更与签证的控制、工程质量的控制、工期控制控制原则：权力限制原则、时间限制原则、多级审核原则、完工确认原则需求文件：《设计变更、现场签证管理办法》严格审核结算工程量、合理确定结算单价控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则、准确高效原则、可复查性原则需求文件：《工程预结算管理办法》变更与签证的控制、工程质量的控制、工期控制控制原则：权力限制原则、时间限制原则、多级审核原则、完工确认原则需求文件：《设计变更、现场签证管理办法》控制要点：严格审核结算工程量、合理确定结算单价控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则、准确高效原则、可复查性原则需求文件：《工程预结算管理办法》合同签约阶段的成本控制动态成本控制控制要点：动态成本动态成本施工组织与施工组织与材料采购材料采购5控制要点：控制要点：65目标成本目标成本施工图设计施工图设计4获取竞争性低价成本、尽量采用工程量清单方式、集中采购控制原则：全面招标原则、合理低价中标原则、透明公正原则需求文件：《工程及材料招标管理办法》合同谈判（慎选）、合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订原则、招标原则、利益明晰原则需求文件：《工程合同管理办法》、《合同分类编号规则》获取竞争性低价成本、尽量采用工程量清单方式、集中采购控制原则：全面招标原则、合理低价中标原则、透明公正原则需求文件：《工程及材料招标管理办法》控制要点：合同谈判（慎选）、合同审批控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订原则、招标原则、利益明晰原则需求文件：《工程合同管理办法》、《合同分类编号规则》控制要点：扩初设计扩初设计控制要点：控制要点：目标成本测算二目标成本测算二355目标成本形成规划设计规划设计2目标成本测算一目标成本测算一稳健性、合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价。控制原则：客观、全面、准确、谨慎预测新项目成本需求文件：《新项目发展可行性评审体系》合理的产品技术经济指标设计周期、设计质量。控制原则：经济合理性最大。需求文件：《规划设计工作流程与评审制度》稳健性、合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价。控制原则：客观、全面、准确、谨慎预测新项目成本需求文件：《新项目发展可行性评审体系》控制要点：合理的产品技术经济指标设计周期、设计质量。控制原则：经济合理性最大。需求文件：《规划设计工作流程与评审制度》控制要点：成本估算成本估算新项目发展新项目发展1控制要点：控制要点：工程施工项目成本管理涉及项目实施的全过程2341第6页期间预决算阶段?施工图设计到竣工?竣工到决算完成?竣工决算到销售完成以时间展开为主科目的不断明确、稳定的过程估算状态概算状态预算状态工程决算状态期总决算状态?可研报告完成之前的项目决策阶段?可研完成到扩初设计完成的阶段?扩初完成到施工图设计完成估算阶段概算阶段预算阶段竣工决算阶段决算阶段项目预算和成本控制第7页物业管理竣工验收外包商事后管理外包商控制销售公司销售与服务阶段建设施工工程监理设备材料外包商选择有效通过招投标而选择了一些环节的外包公司对于外包环节中的子公司控制不足没有规范的质量控制体系来管理外包供应商有事后管理的相关制度，但有待系统化投资决策规划立项????规划设计施工图设计确定规划设计方案方案设计阶段项目施工阶段设计招标咨询市场调查市场策划阶段开发链中的诸多重要环节外包外包环节的控制与协调是关注的重点，包括前期策划、设计外包、工程外包等追踪开工预售第8页客户管理营销管理工程管理采购管理全过程：输入要求输出标准评价标准最终决策///设计管理前期决策段项目论证项目策划设计管理项目论证项目策划新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目发展小组组织项目现场调研项目决策（决策）产品建议书指引市场客户产品定位技术分析方法产品定位听证决策（决策）设计输入标准的要求(方案模板)产品技术标准制定工程标准输出标准:设计标准设计成果标准模板设计阶段的论证决策（评审决策概念方案）图纸检查指引直接参与、关键点决策?注：详细内容将在《方兴地产核决权限表》中明确。集团定位管控方法地产板块业务链条一：第9页可行性研究工作程序负责投资项目中的法律风险评价与分析。董事会办公室1．提出可行性研究的指导意见和改进意见。2．提请总经理办公会讨论、批准项目投资事宜。总经理按照职责权限、决策程序、议事规则进行投资决策。董事会总经理办公会负责组织进行主管项目的可行性研究工作。副总经理负责项目财务费用的测算，参与评估分析。财务部1．负责项目成本的测算；2．组织编制项目总进度计划。项目管理部（成本核算职能）1．负责项目的市场调查；2、负责市场售价、销售收入、租金收入、销售费用等的测算。经营部是本程序的主控部门，负责：1．负责项目的资源调查和有关数据资料的汇总。2．负责项目的论证。3．负责编制、报送项目的可行性报告。研究发展部地产板块业务链条一：工程项目投资及可研第10页项目竣工验收设计总结/规划设计评审会规划设计评审会（1）项目设计策划（2）设计设计单位选择（3）设计委托书的编制（4）设计过程控制（5）设计评审（规划设计方案评审、建筑单体评审、施工图会审）（6）设计变更管理（7）设计改进设计变更公司总部对设计的管控重点：施工现场配合设计成果备案是放弃是放弃项目决策总部确认施工图设计制订设计计划确认设计单位完成设计方案获得意向性土地可行性研究报告项目管理部项目公司确认/设计管理程序项目管理部参与建筑单位评审会建筑单位评审会项目管理部技术参与结构设计景观设计规划设计项目投资决策论证会项目投资决策论证会建筑策划与项目评估建筑策划与项目评估地产板块业务链条二：第11页设计方案评审工作程序1、成本的70％是在规划设计阶段省下的；2、产品风险70%发生在规划设计阶段；3、预售前70%的时间花在规划设计上。1、介绍项目整体策划及项目定位；2、对设计方案提出要求。研究发展部参与设计评审，重点在“项目的市场竞争力、可行性、经济性方面”提出设计改进建议。特邀的市场、技术、经济方面专家1．参与研究发展部组织的设计评审，提出设计改进建议；2．确认设计方案。决策层参与设计评审，重点在“工程造价、工程造价与投资预算的偏差率等方面”提出设计改进建议。项目管理部（成本管理）参与设计评审，重点在“项目的市场竞争力方面”提出设计改进建议。经营部1．参与项目管理部组织的设计评审，提出设计改进建议；2．组织图纸会审，并邀请有关部门参加；3．整理《图纸会审记录》，督促设计单位在规定时间内完成设计改进。项目公司1．组织各阶段设计评审；2．整理《评审报告》；3．与设计单位沟通，提出设计改进建议书，并督促设计单位在规定时间内完成设计改进；4．参与设计评审和图纸会审，重点在“工程技术方面”提出设计改进建议；项目管理部（设计管理）地产板块业务链条二：设计方案评审第12页客户管理营销管理关键过程监控工程管理采购管理设计管理关键过程监控采购管理战略采购供应商确定战略采购协议的批准战略采购的价格确定（必要时）采购的备案和监控（监控）工程管理工程进度的监控（信息报表监控）工程质量检查指引工程质量的监控（定期质量巡查、报表监控）目标成本的监控（限定范围，事前确定、事中预警监控、事后评估监控）目标成本审批成本考核指引成本考核工程专项审计(程序)审计实施总部重点控制招标采购、成本预算，以及工程施工过程中的重点事项，具体工程质量、进度和施工成本由项目公司负责价值链关键点主动监控与预警通过获得信息监控管控方法主要管控项目论证项目策划?注：详细内容将在《方兴地产核决权限表》中明确。地产板块业务链条三：第13页审查要事汇报审批决策层组织甲供材料设备的招投标、组织甲方指定的分包商的招投标、组织供图，保证其供应满足进度的要求。为配合进度的实现，制定部门的工作计划。了解施工进度情况，制定各项服务和控制的工作计划。总部项目管理部项目公司组织甲供材料设备的进场、协调外部关系、联系图纸供应、甲方指定的分包商进场等为工程开展创造条件监控工程施工的工作进度情况；对工程阶段性里程碑时间进行控制；对计划与实际进度的偏差进行质询，要求监理提交进度分析报告和进度纠偏报告对比预定的目标的和实际完成情况，对各合同单位严格按合同进行奖罚。对总包和监理单位制定的进度计划进行审查备案，作为将来检查控制的依据；制定项目公司的计划。了解月度和旬度进度计划，协调关系，为工程开展创造条件。监理单位审查施工单位的月度和旬度进度计划，监控各施工单位的施工进度情况，向业主提供进度报告；对总包单位制定的项目建设总体进度计划进行审查，制定监理工作进度计划。审定总包单位的阶段施工进度计划，监控各施工单位的施工进度，向业主提供进度分析报告；对计划和实际的进度情况进行对比分析，发出纠偏调整的指令，参与制定纠偏措施，并监督纠偏措施的落实，向业主提交进度纠偏报告。对施工单位的实际进度进行对比分析，适当的采取纠偏措施，调整施工组织