2007.8.27资料来源：华为大学成功的项目管理成功的项目管理22、擦窗要30分钟，只有一块抹布3、切菜要30分钟，只有一把刀假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？让我们热身一下1、拖地要30分钟，只有一个拖把3）引言：项目管理的历史和发展?追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠?20世纪40年代，“曼哈顿计划”?关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT?面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具?古代?近代项目管理的萌芽?近代项目管理的成熟?现代项目管理的新发展4引言：项目管理的应用项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上降低成本，大约可以降低10%~20%以上减少风险、增加价值提高企业的应变能力例子：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目?企业的成功有赖于每个项目的成功?项目管理给企业带来的益处：5200320042005项目周期84周79周77周7274767880828486年华为公司实施项目管理带来的好处?产品研发项目（中复杂度）周期持续改进620042003200220010%5%10%15%20%25%30%华为客户反馈产品缺陷-产品故障率备注：2001年以来，从公司平均水平来看，我司的产品质量在提高，周期在下降，说明我们的开发能力在提升。2003年因为计算方法变化，所以出现上升。7工作生活为什么我们在这里?搞一次大型Party?举办一场婚礼?筹办一次校友聚会?组织一次旅游活动?装修一套房子?产品问题攻关?开发一门课程?组织一次国际认证?某产品市场调研?年度客户满意度调查提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！?项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！8PMP专业认证培训高级项目管理研讨成功的项目管理销售/工程/IPD/IT项目管理高层级应用级通用级引言：项目管理课程体系9PMP认证培训培训对象：项目管理专业人员课程定位：全面系统地学习项目管理九大知识领域，兼做认证考试辅导，重理论知识工具课程定位怎样从流程和制度层面在公司内营造良好的项目管理环境，多项目管理，重在理念流程制度。怎样将项目管理理念方法和工具与专业领域特点相结合，应用到具体工作领域中，中在各领域专业应用性学习项目管理的基本方法与工具，将其应用到日常工作任务中，以提高效率和效果，重通用及实用培训对象公司项目管理办公室成员，高层领导各专业领域人员非项目管理专业人员各级课程对象及定位课程名称高级项目管理研讨销售、工程、IPD、IT等专业项目管理成功的项目管理级别高层级应用级通用级10项目管理阶段YXO启动计划实施监控收尾综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理九大知识领域与项目管理阶段九大知识领域11“实践、实战、实用”提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示、一份“神秘礼物”强调在体验中和演练中学习??项目演练项目体验模板讲解范例展示课堂活动课程活动及特色问题研讨案例分析12培训目的?了解项目管理的要素?掌握项目管理常用工具与方法?分享项目管理经验?提高工作效率和效果13项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段Contents14为完成某一独特（Unique）产品或服务所做的一次性（Temporary）努力什么是项目？项目是：15明确的时间限制明确而具体的目标项目的特征?临时性（Temporary）?独特性（Unique）?逐步完善（ProgressiveElaboration）16?开发一个新产品?管理一个IT企业?实施一个新的信息系统?邀请客户考察公司?生产一瓶可口可乐?主办一场生日宴会?举办一次技术交流会?癌症研究?APOLLO登月?开发一个新产品?管理一个IT企业?实施一个新的信息系统?邀请客户考察公司?生产一瓶可口可乐?主办一场生日宴会?举办一次技术交流会?癌症研究?APOLLO登月项目哪些是项目？项目17由人来实施受制于有限的资源需要计划、执行和控制项目与日常运作性工作临时性独特性持续性重复的项目日常运作性工作18满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以什么是项目管理？19质量（）风险范围（）时间（，）成本（，）在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。QualityScopeTimeScheduleCostBudget项目的三重制约20收尾实施收尾监控实施监控计划启动计划启动项目管理阶段21项目与项目管理项目启动阶段项目计划阶段项目实施阶段项目监控阶段项目收尾阶段Contents22收尾实施收尾监控实施监控计划启动计划启动项目管理阶段23启动阶段输出项目组成员表策划报告/任务书??启动阶段工具方法模板启动阶段任务启动阶段01项目组成员表（模板）02策划报告/任务书（模板）里程碑立项申请组建项目组项目策划/制作任务书项目开工会???????24?立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。?可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论的过程。?通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。立项申请立项申请组建项目组项目开工会策划制作任务书/25?建立一个结构合理的项目组（OBS）?寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。?项目组成员表?一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：?输出：OBS：组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure）组建项目组立项申请组建项目组项目开工会策划制作任务书/26ETETCTCTPMPM赞助人sponsor核心团队外围团队PM:projectmanagerCT:coreteamET:extendedteam赞助人sponsor项目经理CTCTETET项目组结构27项目赞助人的责任?挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成?提供资金及审批重大财务事项?监控项目组执行情况?项目经理的求助对象项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：28项目经理的责任?与项目赞助人协商，就项目的目标（QTC）和所需的资源达成共识?挑选核心成员，并取得他们的支持?在项目的进程中不断了解客户的需求?在项目计划过程中领导及指导小组成员?保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程?监控项目的进程，保证项目按时间计划执行项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。29项目成员的责任?参与项目的计划制定?服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务?配合其他小组成员工作?保持与项目经理沟通项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成30表-01范例范例背景介绍A国是公司的战略市场，其第二大运营商为TELECOM公司，我司于2005年4月5日正式中标一个100万线固网项目（N项目），该项目在2005年6月份开始实施，在实施过程，出现了以下三个方面的问题：?延迟交货；?发错货问题严重；?初验测试问题层出不穷，客户开始质疑我司软件版本管理和质量控制能力；这些问题引起了TELECOM高层关注，对以后与我司的合作开始持观望态度。为此，代表处联系公司总部，准备在2005年7月31号前邀请TELECOM公司CTO带队到我司考察，并成立了客户考察工作项目组31?描述?里程碑?项目评价标准?假定与约束条件?项目利益干系人?项目策划/任务书的基本要素：项目策划/制作任务书立项申请组建项目组项目开工会策划制作任务书/32?项目需解决的商业问题：这是一个什么项目?为什么要做？1.项目背景与目的2.项目目标项目策划/制作任务书策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人33计划进展实际进展里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑123456项目策划/制作任务书策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人34说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。评价标准项目策划/制作任务书策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人35说明项目的主要假设条件。说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。假设约束条件项目策划/制作任务书策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人36包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理，项目团队主要成员等。利益干系人项目策划/制作任务书策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人37CUSCUS相关职能部门主管ETETCTCTPMPM赞助人sponsor核心团队外围团队客户赞助人sponsor项目经理CTCTETET利益干系人高管SUP供应商SUP38?项