房地产企业成本管理体系解读2008［形势］我们如此一路走来。。。。火爆的夏天：排队购房、深夜开盘、炒房热、靠天收！降温与秋凉：三级市场洗牌、观望、资金压力。。。严冬会来吗？降价？两三年不买房？只剩5%？盘点地产热门话题：地王？楼王？面粉贵过面包啦。。。卖房子不如卖地！拐了？----拐点论现在应不应该买房？两限房？经济适用房？廉租房？你降了多少？IPO？断供?房地产企业还会面临什么？消费者观望行业内强强联合资本市场的竞争行业洗牌家电业我们的对策之------结果：上市！投入增加了！速度！收入降低了！成本管理显得尤为重要！卖相--------企业未来的生命线！利润压缩了！品质必须向管理要效益了！［引言］什么是成本？什么是成本管理？什么是成本管理体系？房地产开发价值链分析模型项目设计管理采购管理工程管理销售管理客服管理物业管理拓展项目项目论证策划成本管理越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！［关键词］价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小！［关键词］越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要影响。［关键词］房地产开发价值链分析模型项目管理设计管理采购管理工程项目项目论证策划销售管理客服管理物业管理拓展成本管理成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环节；全员全面参与的活动。为此，我们需要：1、从价值活动最前沿开始进行成本的策划，建立成本控制目标体系。2、要有一套实现成本控制目标的管控机制！3、要将成本控制落实到每一个作业环节中去！4、跟踪、评估、考核机制的启动，让每项工作都受控！5、从我做起，建立企业的成本理念和文化，不断校正和优化我们的管理模式，创建企业核心竞争力！房地产企业成本管理体系的梳理作业过程成本控制（日常工作的成本管理）策划/设计建造过程销售/客服客户投诉设计调整/变更现场管理成本管理之实现合约管理销售承诺设计委托/成果---成本销售费用项目策划---盈利/成本采购—供方选择成本管理体系的建立与实施审批调整成本后评估/动态管理/纠偏策划/校核责任体系建立过程考量成本管理之基础目标建立目标实施目标实现目标成本体系的建立与实施房地产企业成本管理体系的梳理绩效考核流程绩效业务绩效岗位绩效成本优势盈利实现全成本管理的实现成本管理之目标产品品质开发进度流程/指引/表单管理规范/细则管控体系权责架构标杆企业成本管理模式：领导机构组织系统目标/责任成本管理成本管理委员会工具信息系统过程动态成本管理成本管理软件制度实践系统作业过程成本管理成本管控文件我们需要建立成本目标管理体系吗?钱花哪里去了？?土地成本?管理成本?开发成本?资金成本钱赚到手了吗？利润===收入—成本成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？财务结算的利润是真吗？你能给投资方一个交待吗？成本目标管理哪里来?关于企业全面预算管理定义：它是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来,它最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。任务：企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标组成：全面预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算、现金流量预算等。利润预算包括销售收入预算、产品成本预算、财务费用预算等。关于战略与计划管理---项目开发计划项目成本计划财务费用计划战略---经营计划---财务预算计划战略规划盈利预测计划解读1经营目标项目开发计划职能管理部工作计划目标与责任成本管理体系之建立与实现如何建立成本目标体系？目标成本的定义目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。目标成本的解读?目标成本设定与企业定位?目标成本设定与项目定位?目标成本设定与企业盈利?目标成本设定的市场原则盈利?性价比与专业管理销售成本项目定位产品标准目标成本的形成1、投资决策2、项目策划3、方案设计4、初步设计4、施工图设计《项目投资可行项目定位：概念确定产品标准确定产品各分部、性报告》性方案设计各专业标准投资估算概念性方案设计初步设计概算施工图预算概算方案设计概算工程量清单投资估算书目标成本测算1目标成本测算2目标成本测算3确定目标成本横向制约目标成本与财务接轨？万科金地中海万达成本成本成本成本表单表单表单表单利润表一、营业总收入保利万科其中：营业收入81.15355利息收入。。。二、营业总成本62.7281其中：营业支出49.9206利息支出。。。营业税金及附加8.441销售费用2.5611.9管理费用2.0817.6财务费用-0.323.6资产减值损失…投资收益2.072.1。。。三、营业利润20.576.5加：营业外收入3.550.31减：营业外支出0.060.43四、利润总额2476.4减：所得税7.723.2五、净利润16.353.2。。。……六、每股收益。。。资产负债表流动资产:万科保利货币资金17046.3…应收帐款8.651.75预付帐款82.863.9存货真实吗？…其他应收款27.613.4…存货665281流动资产合计954406非流动资产:…长期股权投资24.40.1投资性房地产2.770.65固定资产5.751.4在建工程2.71递延所得税资产60.4…非流动资产合计46.42.72资产总计1000409目标成本的管理偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈设立目标成本（审批及修订）成本目标体系建立之核心难点在哪里？用几个实例来谈谈：目标成本到底怎么形成的？案例1项目策划阶段的成本策划盈利市场成本产品客户需求案例2概念设计阶段的成本规划案例3用流程制度确定目标成本1、各端口介入与责任约定/（VK）2、目标成本的审定3、目标成本的管理制度什么是动态成本？关于信息披露驾驶仓原理：领导要知道什么？盈利目标能否实现？计划能实现多少？决策支持系统风险预警体系关于信息披露动态成本信息??财务动态:收入、支出、现金流。。。运营动态:项目进度、销售进度、成本发生比例。。决策支持系统经营动态:动态成本、动态盈利预测。。健康指标:负债率、资金峰值、预警系统。。。我们通常会有哪些争论？目标能调吗？软件公司的案例！成本目标体系如何落实？----建立成本责任体系！责任成本的分解思路?各部门各司其职1、本部门费用2、本专业端口成本----土地成本------------政府收费------------设计费------------营销费------------财务费用------------建造成本----设计+采购+工程------成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量责任成本的分解思路?阶段性地确定成本责任项目运作全过程投资设招签约约履产品策划计标销售设计采购合约项目部负部门部门部在责落负责负责建造实成在招将成实施以盈利为目本目标中本目中实实现盈利目标标倒逼成本标落实标落现目控制目标成本实到标目标合同用什么来支撑责任成本的落实？管理架构确定职能管理型矩阵式管理型项目管理型开设工销项目公司或项目部类型计开设工销发程售发计程售开设工销项目部项目发计程售?项目部成为项目执行部的负责主职责分工?项目部只负责施工现场?项目公司成为开发工作体，职能部门成为资源提供、建的全权负责主体管理部门议与监督主体?对项目环境反应迅速，便于实?对项目环境反应灵敏，清优点?职能部门内部实现规模现项目产品的创新和技术专业晰的产品责任，容易达到经济化的提升客户的满意?对项目环境的反应较?员工介入双重职权之中，需要公?项目执行风险较大；不利缺点慢；需要高层协调工作司良好的人际关系和全面的培训于公司职能知识积累和多，容易形成决策堆积专业化发展?项目数量较多，需要人才共享，?跨多个地域经营或客户?项目数量少，特定区域经营实施条件不适用于全国经营需求变化多项目管理管理架构确定?客户定位专一，项目实施环?客户较稳定，但不确定性较高?前期的客户定位非常准境不确定性低的项目环境确?公司高层介入项目协调工作?公司有专业技能提升要求?更强调项目产品对客户图2-3房地产公司项目运作管理三种模式需求满足程度管理架构确定标杆企业成本管理模式：组织系统目标/责任成本管理成本管理委员会信息系统过程动态成本管理成本管理软件实践系统作业过程成本管理成本管控文件谢谢！