因案例（图片）制作效果不佳，本章讲义只收录了部分案例（图片），更多讲师课堂展示案例将收录在会后一周之内提供的会议资料光盘中。温馨提示：吴卫地产项目研发阶段的流程管理4①国内其它企业的房地产研发机构的构成情况；②房地产研发－论证、策划、设计各阶段的流程管理。③房地产研发各阶段的流程操作方法及案例。使大家对于国内优秀地产企业的研发流程有个感性的认识，反思本公司研发阶段存在的问题，提出流程优化的方向和具体举措。交流重点与目的5目录流程管理的原则项目研发之论证阶段流程管理项目研发之策划阶段流程管理项目研发之设计阶段流程管理zzzz五、后记四、研发阶段的流程管理的方法论一、房地产项目开发的特征？二、地产企业如何开展设计管理？三、其它地产企业的研发部门架构“”“”“”“”6一、房地产项目开发的特征？“”7分阶段完成存在逻辑上的输入输出关系一定的成果标准要求一件工作需要几个部门共同配合完成每个阶段都会有牵头部门临时性独特的成果或产品逐步完善a)b)c)a)b)a)b)c)的特性；的工作模式；耦合性项目管理究备●讲●具●是一个实现增值链的过程；8研发阶段最常见在项目开发过程中（策划、设计），任务之间的相互依赖关系并不仅仅体现为并行（）和串行（），更经常的，是表现为耦合（）。什么叫耦合关系呢？很简单，如果任务的输出是任务的输入，任务的输出又是任务的输入，必须根据完成的成果进行修改，又必须根据完成的成果进行完善。和就构成了耦合任务。为了避免返工，提高效率，完成和的方法一般是把执行和任务的部门成员组成一个小团队，同时同地工作，同时完成任务。ParallelSequentialCoupledABBAABBAABABAB什么是耦合性工作？9提问：目前公司地产开发业务研发阶段如何划定？10管理阶段合入伙事务入伙入伙管理伙配任务。业的销售及入竣工阶段管理入伙配合：配合专工验合及销售管理销售事务结算工程施至竣工收开盘销售阶段、销售配至程采产品和利润实现阶段配合条件工程施工开工，即其输的输入条度款、工更、招标工程施工进变购主体结构施工具备预售目前期推广及主体结构计的专业任务业开展活动策划、项施工图设施工察及招标、合同价阶段的主导阶段其他专底、阶段基等工程扩初设计备表某个成为本代会及桩预算、标设计管理：出件。设营销策划、项目推广方案销售前准方案计设计配合、供应商考施工准备产/设计阶段产品研发阶段程碑织项目策划测算概念规划项目立项组品、市场及客户定位研究项目策划配合键里的调研及：代表关论证划草案定位例：阶段规/配套组织项目房地产开发业务研发阶段划定初步产品说明及图项目论证估算规划要点前期工程工程拓展营销设计成本11●决定项目成功与否的基础。●地产项目开发的企业核心能力。●项目开发周期缩短潜力最大。地产开发业务研发阶段流程管理的意义12二、地产企业如何开展设计管理？“”13全程控制型专业与管理均衡投资型--------侧重管理-----单一城市经营--------设计部区域经营----总部职能部门（+城市公司设计部）跨地域区域化公司-----总部职能部门+区域中心设计部（+二级城市公司设计部）职能制--------专业管理线矩阵制--------双重管理线设计管理的影响因素设计管理的影响因素地产企业的经营规模中国地产的行业特点地产企业的经营定位地产企业的管理模式地产地产公司14性质：具有专业能力的管理工作使命：品牌与企业竞争力的技术保障职能：实现产品的研发与设计组织：设计管理架构与地产设计师地产公司设计管理的要素15提升管理效能提升管理效能确保项目品质确保项目品质提升产品附加值提升产品附加值开展建筑四新研究开展产品创新研究“”开展建筑四新研究开展产品创新研究“”巩固并完善企业业务流程跟踪并支持项目设计工作巩固并完善企业业务流程跟踪并支持项目设计工作地产公司设计管理的工作范围16提问：目前地产公司与设计院在设计管理上的区别？17市场成本设计地产公司的齿轮系统开发工程报建18参与竣工验收与资料备案入伙阶段工作施工阶段工地配合销售配合工作施工图设计施工现场配合扩初设计负责设计管理建筑方案深化设计参与投资评审获取土地参与产品定位和策划接受甲方设计任务规划方案设计（投标委托/地产公司与设计院在设计管理上的区别设计院地产公司19我们做什么？做产品做设计多向操作直线操作强调资源整合能力注重专业度强调质量、进度、成本的平衡三者平衡意识弱甲方乙方?------------?------------?----?----------?-----------------地产公司与设计院在设计管理上的区别20具有相关专业教育及工作背景掌握设计相关知识和素养熟悉地产开发的运作程序信息的传递者善用资源来做事计划与执行力齿轮系统中的一部分工作重心在于管理管人、管事、管图?“”?普遍有专业背景和能力?地产公司设计师的特点21三、其它地产企业的设计管理组织架构22……战略采购采购部物业工场化标准化生态技术人力资源集团研发部门（56人）创新研究部监总经?财务总客户细分区域研究总监产品品类部企划广州深圳武汉……万科集团总部设计总监项目管?部23总经办客服中心财务部财务总监成本部物业公司发展总监发展部总经理各项目部采购部工程总监深圳万创（33人）目前深圳公司管理8个项目工程部设计部设计总监品牌各项目营销营销总监营销部万科地产子公司24集团研发部门（10人）金地集团人4下派建筑师项目设计监控设计研究支持管理体系建设支能力提升支持目前：信息交流与共享持zzzzz人3工程管理中心工程类专业标准项目工程技术支目前：与制度制定；持与质量监控zz人技术管理部4目前：设计管理中心设计类专业标准项目设计支持与与制度制定；质量监控;zz技术管理部架构与权责人3目前：建筑研究中心设计理论研究产品设计研究建筑技术的应用信息管理培训与交流zzzzz26/市场营销部深圳公司设计部29人，管理6个项目成本管理部设计工程部总经理项目开发部副总、总助财务管理部行政人事部图：区域公司下属城市公司组织架构规范4-3广州公司设计部9人，管理1个项目金地集团子公司27合并）也可根团审批心或设公司报集运中部或部分计工程部要全销部（设能，区域能，必须或设置营服职理职门，据业务需到市场营计管理部品牌、客新业务管可成立部集团审批经理，报监）或总分管建议（总提出营运副总营销总监营销总监区域公司工程总监设计总监投标控装的招计、支持、定版观/精制定与监筑设/景监控选型材料设备规范成本分析成本控制合同管理市场研究营销策划项目销售品牌管理客户服务程和规划与建项目施工材料设备结构/水电工程管理总分包工部部部部地产部工程组商业管理/业部商/：如部部门名称主要职责分管领导备注行政人事部人力资源行政总务法务管理IT管理公共关系行政人事总监或总经理法务职能也可放在项目开发部，区域公司可根据业务需要调整；公共关系职能也可放在项目开发部或品牌部。财务管理部会计核算财务管理资金管理税务管理总经理营运中心各项目总体计划、监控、协调流程优化管理营运副总（总监）或总经理项目开发部战略规划土地拓展报批报建营运副总（总监）或总经理战略规划职能也可放在营运中心，区域公司可根据业务需求调整成本管理市场营销品牌客服设计管理工程管理其他部门表：区域公司组织架构规范说明4-128讨论：本公司的地产设计管理机构的现状29四、研发阶段的流程管理的方法论“”30突出主线流程强调配合服务理清专业职责明确阶段成果例如：设计管理阶段主线流程：方案设计－扩初设计－施工图设计主线部门：设计部配合部门：集团、营销、成本、工程、开发、物业主线输入：设计任务书以及阶段性成果的集团、营销、成本、工程、报建、物业等方面的意见主线输出：实施方案设计（方案设计、扩初设计、部品材料清单）成果、施工图最终成果……流程管理的原则：1.31管理阶段合入伙事务入伙入伙管理伙配任务。业的销售及入竣工阶段管理入伙配合：配合专工验合及销售管理销售事务结算工程施至竣工收开盘销售阶段、销售配至程采配合条件工程施工开工，即其输的输入条度款、工更、招标工程施工进变购主体结构施工具备预售目前期推广及主体结构计的专业任务业开展活动策划、项施工图设施工察及招标、合同价阶段的主导阶段其他专底、阶段某个为本基等工程扩初设计备表成代会及桩预算、标设计管理：出件。设营销策划、项目推广方案销售前准方案计设计配合、供应商考施工准备产/设计阶段程碑织项目策划测算概念规划项目立项组品、市场及客户定位研究项目策划配合键里的调研及：代表关论证划草案定位例：阶段规/配套项目研发之论证阶段流程管理组织项目初步产品2.说明及图项目论证论证阶段估算规划要点前期工程工程拓展营销设计成本32提交项,获取项目土地项目可研评审论证城市与市场论证分析项目区位、项目优劣势、总体定位、项目合作方(:公司的投资策略以决定是否获取土地；),依据公司的项目投资策略和计划，对意象中的项目进行论证分析目可行性研究报告式、地价及地价支付方式、总体开发周期、项目主要风险、概念规划草案提交项目可行性研究报告；论证阶段流程zz33重大经济发展机会重大城市活动房地产政策导向未来城市重大建设高敏感性数据可获得性通用性简洁性运作可行性判断指标????房地产开发水平定性指标民营经济发展状况产业结构特征MicrosoftWord文档个人购房信贷比房地产贷款总贷款/政府配合效率价格增幅消费储蓄增幅/MicrosoftWord文档价格增幅人均收入增幅/城市评价指标体系次指标租金价格比/新建商品住宅空置率土地机会房价收入比商品住宅销售额市场趋势判断指标投资性购买所占比重商品住宅销售面积新增土地面积新开工面积/总量及增幅GDP市场规模主指标房地产投资额固定