前言中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。当今房地产企业四大关键成功要素?土地公开交易大势所趋?宏观调控力度加大资金融通能力土地获取能力?资金需求大增?成本增长，利润率下降产品研发和标准化能力内部运营管控能力客户选择能力增强??行业内兼并/合作加速?变化不断增加和加快；?利益相关者不断增加；?客户和自身要求不断提高；?项目复杂性不断提高。————呼唤房地产的运营管理呼唤房地产的运营管理房地产多区域多项目运营的趋势分析瓶颈！面临失控风险！瓶颈！执行力突破了这两大瓶颈，企业才能更越来越弱！持续发展！初创期成长期扩张期稳定发展期单项目同城多项目异地多项目异地多项目小规模大规模运运营营管管理理的的概概念念与与发发展展路路径径何何为为运运营营（（OOperperatatiionsonsMManagemanagementent））？？——在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。?运营管理的发展路径以运营筹划支管撑发展战略理层级区域化、专业化营运管理多项目粗放式营运管理单项目管理时间、发展阶段以经营分析实在战略框架下计划督办多项目协调＋＋现项目规划＋支撑投、融资不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵扩展房地产多区域多项目运营的趋势分析瓶颈！面临失控风险！瓶颈！执行力突破了这两大瓶颈，企业才能更越来越弱！持续发展！初创期成长期扩张期稳定发展期单项目同城多项目异地多项目异地多项目小规模大规模多多项项目目运运作作的的必必然然性性在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。计划与运营管理的重要性与意义?跨区域、多项目管控的必然需求。?日益规范的市场的必然要求。?企业实现规模经营的必然需求。?通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，最大限度地实现利润最大化。运营管理的目标第一：不断满足客户需求。（性能、价格、时间…)第二：有效利用资源。（人员、材料、运输、库存、设备、场地…）提升产品价值、实现战略目标；降低成本，提高效率。——提升企业核心竞争力。运营管理的原则运营管理的原则①①树立整体思想，追求协调下的均衡树立整体思想，追求协调下的均衡②②运营过程规范化、标准化、流程化运营过程规范化、标准化、流程化③③坚持量化的管理与控制坚持量化的管理与控制④④前馈控制与反馈控制相结合前馈控制与反馈控制相结合⑤⑤刚性与柔性相结合刚性与柔性相结合⑥⑥充分利用信息平台充分利用信息平台运运营营管管理理的的执执行行者者首首席席运运营营官官（ChiefOperationOfficer，缩写COO），主要负责企业的日常营运，辅助CEO（ChiefExecutiveOfficer）的工作；负责企业的运营管理，对CEO负责，不对企业的发展趋势负责。COO在某些公司中同时任职总裁，但他们通常是常务或资深的副总裁。运运营营管管理理的的执执行行者者其其??运运营营总总监监他他??企企业业管管理理部部运运??经经营营管管理理部部营营管管??计计划划财财务务部部理理??总总经经理理办办公公室室执执??行行政政、人、人力力部部行行??董董事事长长秘秘书书者者运运营营管管理理的的主主要要职职责责?组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划?提出内部管理机构设置及岗位设立方案?组织拟订公司的业务规范和运营流程?组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评?协调各部门之间的工作关系?主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工作……认认识识误误区区：：认认为为运运营营管管理理就就是是项项目目计计划划管管理理最最新新难难题题：：多多项项目目跨跨区区域域开开发发的的企企业业计计划划和和目目标标如如何何保保证证很很多多房房地地产产企企业业中中普普遍遍存存的的现现象象：：?部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调?岗位职责不明，干好干坏说不清?授权不清，不知该不该做主?单个项目做得很好，但多项目运作问题不断，?总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么忙？?同样的问题重复发生，?不断地处理问题但总也处理不完?换一个领导换一种做法?越级指挥，计划天天变?制度流程一大堆，形同虚设?员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度却越来越低?客户投诉不断原原因因：：出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80％。您您有有同同感感吗吗？？一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”某某集集团团化化房房地地产产公公司司遇遇到到的的问问题题：：1、该××控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的有很细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。2、各房地产公司经理习惯于向集团董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团公司分管副总经理无所适从，有被边缘化的感觉，积极性不高。3、集团公司具有实际控制权的A、B、C、D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其它股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双轨制”－部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。4、在项目启动初期，集团公司对各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。但其中一个项目开盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40％。按此计算，项目奖金应兑现1400多万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源等应该共享的也没有实现共享。比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题““多多项项目目开开发发综综合合症症””：：◎公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；◎公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；◎项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；◎项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；◎与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；◎人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；◎对企业品牌建设贡献不大，等等。目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。原因：1、业务发展战略不清晰；2、资源配置不合理；3、规章制度不健全。房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题1、地域的选择与战略2、不同地域文化之间的差别与冲突3、管理团队的选择与建设4、管控跨度与模式5、管理体制6、企业品牌的影响力战略指导下的房地产企业运营管控体系基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项战略与规划目管理体系）组织架构体系项目管控模式管控模式组织结构权责体系梳理和完善流程管理体系项目运营管理运营体系包括核心业务流程与管理流程管理流程项目产品设计采购施工营销客户管理决策策划开发管理管理管理关系支持通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，人力资源保障与绩效驱动体系绩效管理建立岗位和流程的关系组织流程部门员工人力IT绩效绩效绩效绩效资源系统建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理第一阶段制定战略明确使命、愿景和价值观开展战略分析第二制定战略第五转化战略阶段检验和调整战略战略计划阶段明确战略目标和主题战略图进行赢利能力分析选择衡量标准和指标平衡计分表绩效衡量标准进行战略相关性分析选择战略举措战略支出研究自发试战略结果第四监督和学习第三运营计划阶段规划运营流程面板阶段预算召开战略回顾会议损益预估表召开运营回顾会议改进关键流程绩效衡量标准制订销售计划规划资源能力结果编制预算实施流程和行动计划提高资本回报率提高生产率增加在现有市场及细分增加新产品和服务收入市场中的收入提高运营质量和效率发展高价值的客户关系加速产品创新提高供应链效率和效力提供客户所看重的服务、推出高性能的创新应用知识和支持产品和解决方案在质量和可靠性方面优化客户利润贡献在技术、产品开发和生命领先一步周期管理方面胜人一筹提高运营流程的质量，降拓展渠道、产品和市场确定下一代产品的低其成本，增加其灵活性市场机遇建立并维护紧密的客户关系打造高成绩效文化拓展和培养战略技能、培养领导力和注重执行力推动并要求持续的学能力和专业知识的文化习和知识共享战略指导下的运营管理?进行战略研究与制定企业长期战略的意义。?三年/五年企业战略规划。?基于战略选择的关键绩效体系。战略指导下的房地产企业运营管控体系基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项战略与规划目管理体系）组织架构体系项目管控模式管控模式组织结构权责体系梳理和完善流程管理体系项目运营管理运营体系包