Copyright???Mysoft?Co.,Ltd.成就客户成就客户成就客户成就客户、、持续创新持续创新持续创新持续创新、、平等尊重平等尊重平等尊重平等尊重、、推动管理创新推动管理创新,,提升房地产行业整体管理水平提升房地产行业整体管理水平中国房地产管理与信息化领航者中国房地产管理与信息化领航者诚信负责诚信负责诚信负责诚信负责使命使命愿景愿景核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观主讲：明源地产研究院黄伟日期：2010年6月24日地点：成都分享与交流分享与交流分享与交流分享与交流房地产项目成本管理体系房地产项目成本管理体系房地产项目成本管理体系房地产项目成本管理体系))年加入明源年加入明源人士人士(2003(2003项目管理专业项目管理专业???房地产运营管理流程咨询房地产客户关系管理战略与流程咨询企业信息化规划???明源西南大区咨询实施总监明源西南大区咨询实施总监美国项目管理协会美国项目管理协会制造业管理与信息化(1996-1999)房地产管理咨询与信息化(2000—2010)超过6000小时管理咨询与信息化项目经验????明源地产研究院专家成员擅长领域:讲师简介经验:黄伟品牌刊物设一万册万册5信息化建和和设单期发行量达单期发行量达中国地产管理第品牌刊物中国地产管理第,，，》》年年期期4视界视界EE20022002创刊于创刊于每年出刊每年出刊明源地产明源地产zzzzzzzz面向全国房地产行业中、高层管理者中国地产“管理+IT”领域的“哈佛商业评论”创刊于2006年的电子双周刊聚焦房地产企业管理联合行业各领域专家，以理论研究、管理方法和信息化典型应用案例为主《明源It&地产》《《zzz推动管理创新，提升房地产行业的管理水平；研究行业最新的管理理念，提炼行业最佳管理实践；共建房地地产行业高端管理人员联盟，构建平等开放的交流平台。建院目标信息化案例信息化案例企业成本管理企业成本管理标杆地产标杆地产：控制型成本管理体系的核心要素控制型成本管理体系的核心要素案例分享案例分享??????成本管理转型（核算型向控制型）的必要性控制型成本管理体系的管理价值控制型成本管理体系业务模型控制型成本管理体系建设方法论WHY—WHAT—HOW—本次分享目标控制型成本管理体系成本控制核心业务单元成本控制核心业务单元控制型成本管理体系建立方法论一二三总目录4动态成本不准33出现问题责任归属难22缺乏有效监控机制1动态成本控制的困境成本拆分归集难””合约规划合约规划++，成本发生后。。。））目标成本目标成本““基于基于，已发生成本管理已发生成本管理（（。典型企业：龙湖、瑞安、复地。为主导为主导””成本成本财务部门财务部门，兼顾成本控制、成本核算、成本做帐、资金计划管理。++20072007通过拆分来核算通过拆分来核算-成本部门成本部门““房地产专业软件公司产品房地产专业软件公司产品管控动态成本20002000以以：：：：：代代平台平台特点：以“财务部门+成本部门”为主导，聚焦合同管理IT平台：房地产专业软件公司产品；财务软件公司产品。典型企业：招商地产、万科、中海。特点：以财务部门为成本主导，做实付款的成本核算IT平台：财务软件。特点特点ITIT第一代：2000年以前第二第二第三代：2007-20101.房地产成本管理信息化发展历程事事后成本本核算事前前事中成成本控制制8？？低低避免动避免动态避免动态.成本虚低33.避免动态成本虚态成本虚33本所允许的变动范围内本所允许的变动范围内怎么衡量成本管控的好坏？动态成本是否控制在目标成5.动态成本管理创新4.动态成本准确、及时2.控制型成本管理体系基本业务模型2.成本控制点前置成本控制点前置1.细化成本控制基础成成本核算算维护阶段销售管理阶段施工管理阶段招标采购阶段设计管理阶段项目策划阶段项目论证阶段））结算成本结算成本(成本总结)待发生待发生+程造价核算分类构建工成本控制动态成本按按程造价核算分类构建合约规划)（（已发生已发生((集团统一的成本科目体系成本控制科目（按合约规划思路构建）成本核算科目成本核算科目目标成本目标成本(合约规划）成本控制模型成成本测测算采招标准化采招标准化、3.建立“合约规划体系”的管理价值支撑合同标准化支撑合同标准化解决成控人员有权不敢用的问题解决成控人员有权不敢用的问题?????????通过“合约规划”保障以目标成本来控制成本发生打通“成本与计划联动”，实现动态现金流管理的基础实现成本的分级管控责任成本真正落地，变“指标考核”为“合约（合同）考核”提高成本管理人员的工作效率和工作效果11?。2个成本管理业务对象：实现“项目成本、合同”两个层级的管理。转变转变办法的有效的有效”””标杆企业成本管理标杆企业成本管理结算成本结算成本、核算科目动态成本动态成本事前事中成本控制管理事前事中成本控制管理、控制科目““合约规划模板向向””目标成本目标成本“?：目标成本模板（与成本控制相关）来实现来实现事后成本核算管理事后成本核算管理““流程管理流程管理由由、：：??合约规划模板(与成本控制相关)历史成本库模板(与成本核算分析相关)个转变个转变个成本管理的基础模板个成本管理的基础模板4.控制型成本管理体系的构建思路运营管理运营管理管理。1133??????0-核心策略：基于项目收益（聚焦“目标成本+合约规划”）、接合项目4个管理维度：成本控制、成本核算、成本做账、资金计划X个阶段管理：项目开发各阶段的成本管理流程。。但不导致业务模型的调整但不导致业务模型的调整，，合同管理流程合同管理流程z?z?zz?zzzzzzzzzzzz集团管控模式成本的分级管控划分项目组织模式(职能型、矩阵型、项目型)公司层面部门、项目层面的权责分工业务模型呈现了关键的管理思路。业务模型决定了如何管，没有明确由谁管。流程编制基础之一；组织的变动可能导致流程调整变动可能导致流程调整目标成本管理流程动态成本管理流程预结算管理流程XXX作业指导书……三大基础模板：成本控制科目模板、合约规划模板、成本核算科目模板动态成本模板合同台账模板……第三代成本管理系统——《明源地产ERP·成本管理系统》5.控制型成本管理体系的核心构成组织模式业务模型流程体系流程体系业务模板信息平台控制型成本管理体系成本控制核心业务单元成本控制核心业务单元控制型成本管理体系建立方法论一二三总目录1.“管理+IT”落地成本控制更变变同、控制合控制合，动态成本监控动态成本监控：：根据合约规划根据合约规划Do：CheckCheck?????Action：目标成本调整?Plan：制定目标成本，分解合约规划?成本核算??成本测算成本控制的PDCA2.成本控制核心业务单元：控制型成本管理体系成本控制核心业务单元成本控制核心业务单元控制型成本管理体系建立方法论一二三总目录价值判断法标杆对照法⑥⑥持续改进⑤实施解决方案④发展解决方案长期发展目长期发展目、中期中期、③确认问题的重要等级、优先等级。企业短期企业短期标。(战略)找出问找出问：诊断理管管诊断题、差距。②最佳借助外部最佳借助外部：：①控制型成本管理体系建立方法论现状调研现状调研资源完成。(现状)分步实施法阶段性目标设定与实现年下半年年下半年20082008zz动态现金流管理动态现金流管理??费用预算管理⑤z2009年历史成本库管理历史成本库管理??项目成功标尺④zz2007-2008年控制型成本管理体系月度资金计划管理月度资金计划管理???财务接口责任成本考核③zz2006年及之前核算型成本管理体系目标成本管理目标成本管理???动态成本管理2套科目体系+合约规划体系②z2008年上半年?案例：某标杆企业成本管理转型（核算控制）信息化之路①①???合同管理已发生成本管理实付成本管理满意满意））地区公司和员工地区公司和员工、、集团集团、、老板老板（（个异地新公司实现管理及业务信息化一天可完成天可完成个异地新公司实现管理及业务信息化33信息平台信息平台每年数百亿资金实现安全支付每年数百亿资金实现安全支付当然最重要的还是客户当然最重要的还是客户高效管理项目高效管理项目zzzzzzzzz龙湖自评运营线信息化效果每天数百条审批流程在线流转并发数十个项目高效运营龙湖信息化成功总结（龙湖COO陈凯\CIO丁元刚）龙湖信息化成功经验分享：所有客户（老板、集团层面、地区公司层面和员工）满意选对合作伙伴（专业的人做专业的事），强强联合（1+1）价值判断、务实建设控制型成本管理体系控制型成本管理信息平台体验控制型成本管理信息平台体验控制型成本管理体系建立方法论一二三总目录感谢聆听感谢聆听欢迎指正欢迎指正::交流&答疑黄伟联系方式黄伟联系方式电话:13500398824邮箱:huangw@mysoft.com.cnQQ:232195？？？？如何制定合理的成本科目如何制定合理的成本科目异地项目的成本管控手段异地项目的成本管控手段.1.谁更适合来主导推进“控制型成本管理体系”的建立与优化？2.如何测量项目成本对项目收益的影响？3.3.4.目标成本测算与历史成本库？5.企业全成本管理？667.成本管理与全面预算管理？8.成本做账？潜在疑问列表